理想の“教える”をデザインする
​​​​​​​教育体系構築コンサルティング

研修会社を選ぶ際に迷うことは多いと思います。
判断材料の一つになるであろう、会社規模の違いについてどう考えるべきかについてお伝えします。

1．規模が大きな会社がいいとは限らない



　研修業界は特殊な業界で、規模が大きい方がいい研修ができるとは限りません。研修の良し悪しを決めるのは、コンテンツと講師が大きなポイントになりますが、その二つとも、所属が明確ではないからです。

　まず、講師は3つに分類されます。
　研修会社の従業員として雇用されている社員講師、雇用関係はないが、その研修会社でしか実施しない専属講師、自分自身でも研修を開催しつつ、依頼があれば依頼された研修会社の講師として登壇する登録講師の3つです。

　コンテンツについても、コンテンツは、研修会社が開発して講師に実施してもらうパターンと、研修会社の営業と講師が一緒に考えるパターンと目的や対象のみ研修会社が確認して、後はコンテンツ開発自体も講師に任せるパターンがあります。

　したがって、大手や中堅の研修会社だから安心、中小、一人会社やフリーランス講師だからダメという規模のみでの判断は控えた方がいいということです。


2．規模別の強みと弱み



　それぞれの強み、弱みを確認しましょう。

　大手や中堅会社の強みは、安心感です。集合研修はもちろんオンライン研修やハイブリッド研修など、ノウハウが確立しているため、運営面から全て任せられるという安心があります。また組織で動いているため、担当者が休みでも対応を進められるというメリットもあります。

　弱みとしては料金面や対応面で柔軟な対応が難しいというところがあります。また、営業担当と講師が別々に動いているため、営業担当の経験が浅いと要望がうまく伝わらなかったり、講師から確認依頼が何度も入ることで、ムダなやり取りが何度も発生します。あまり無いでしょうが、講師も一緒に話を聞いてくれる会社があって、予算的に合うのであれば、それが理想です。

　一人会社やフリーランスの強みは、講師がヒアリングを行うことにあります。自分でやるにしろ、定型講師に依頼するにしろ、研修のポイントやどういうコンテンツを組めばいい研修になるかを熟知しているので、無駄なやり取りが発生することなく、要望に沿った研修になる可能性が高いです。

　弱みとしては、オンライン研修やハイブリッド研修に慣れていない講師の場合、対応が制限される可能性があります。また、一人で動いているため、体調面だとか突発的に何かあった際に対応ができないリスクがあります。とはいえ、長年の経験でそれを自覚している講師が大半なので、体調不良で登壇できなかったというケースはほぼ聞きませんが、リスクとしてゼロではありません。


3．研修会社の判断ポイント



　これらをふまえて、研修会社をどうやって判断するか？

　一番重要なのは、予算です。意外と思われるかもしれませんが、大手と中小、フリーランスの場合には料金に大きな開きがあります。外部講師を活用すると、マージンが上乗せされるからです。
　折角、いいコンテンツを作ったけど最終的に予算で稟議がおりなかったとなると、依頼する側もされる側もお互いに大きなロスになります。コンテンツありきで予算はいくらかかっても構わないという企業でない限り、まずは想定費用を確認して、予算内で収まる会社の中でベストな会社を探しましょう。

　次に重要なのは、もちろんコンテンツです。目的や研修効果、アウトプットなど要望に沿った研修を実施してくれるかどうかがポイントです。よく、提案されたコンテンツ自体の実施実績を確認されますが、実施実績（時間）はコンテンツの質とは関係ありません。実績があっても効果が高いとは限りませんし、どんなにいいコンテンツも、初めて実施する場合は、実績ゼロだからです。ましてや、カスタマイズを依頼するのであれば、当然ながら実績はゼロになります。
　
　実績について確認するポイントは、登壇講師の経験についてです。同じコンテンツでも、講師によって効果は変わりますし、何かあった時の対処も経験によって変わってくるからです。したがって、講師の登壇実績（総時間数、一回の最大人数など）に関する確認は行っておきましょう。



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教育体系をスタートさせた後に、大切なことはなんでしょうか。

　ほとんど意識されることはありませんが、無事、教育体系をスタートした後、様々な取り組みの成功に欠かせないのが、社内広報です。

　広報する内容は、教育に関する取り組みの進捗状況や成果についてです。しかも、単発ではなく、一度や二度でもなく、定期的に実施することが必要です。


1．定期的な社内広報が必要な理由



　なぜ、定期的な社内広報が必要なのでしょうか。人間には成功体験が必要だからです。

　号令をかけることで、最初の一歩を踏み出し、取り組みを始めたとしても、先がみえない、効果が見えない、前に進んでいるのかどうか分からない、では継続できません。ほんのわずかでもいいので、前に進んでいるという証が必要なのです。

　例えば、生産性が低い、非効率な仕事の仕方をしている、モチベーションが低いメンバーがいたとして、タイムマネジメント研修や1on1面談の実施を行うことで、それらが改善されたという結果を、皆に共有します。

　例えば、チームとして機能しておらず生産性が低い、というチームがチームビルディング研修や小集団活動を行うことで、改善したという結果を、皆に共有します。

　例えば、ナレッジマネジメント研修を行ったことで、営業部の業績と生産性が右肩上がりになったという結果を皆に共有します。

　上記のような成果につながった結果や実績を共有することで、結果につなげた個人や組織は、承認欲求にもつながり更に頑張ろうと思えます。まだ、結果につながっていない個人や組織も、他者の成功体験を確認することで、ちゃんと取り組めば結果につながるんだと認識し、取り組みを継続します。


2．広報の仕方



　広報の仕方に、しばりはありません。社内SNS、メール共有、個別共有、朝礼といったすぐにできることから、取材を行った上で社内報にのせる、全従業員が集まる機会での事例紹介や表彰でもいいでしょう。

　取り組みの効果を最大化するために、様々な手段を使って、社内広報を定期的に実施していきましょう。



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人数が増えてきた、業績が安定したきたので、次なる成長に向けて教育体系の構築を行うというステージがあります。せっかく構築する教育体系を失敗させないために、経営者に予め取っておく合意があります。


1．教育体系構築を始める前に必要なこと



　教育体系を始める前に、経営者に必ず取っておく３つの合意について確認しておきましょう。

　確認する３つを経営者が認識していなければ教育体系構築の行動は実りません。むしろ、時間とお金がムダになるから、やらない方がいいかもしれません。

　では、なぜ実らないのか？現場を制御できないからです。

　成長機会が与えられるのは、従業員にとってとてもいいことですが、何の取り組みを行うにせよ「新たな何かが増える」ということが確実です。

　人間には、現状維持バイアスと呼ばれる、未知のもの、新たなものは避けたいという心理的バイアスがあります。
また、業績やミッションをあずかる現場管理職からすると、新たに始める教育の取り組みによって業務時間が減り、業績やパフォーマンスが下がるのを避けたいという心理も働きます。

　更に、教育体系構築のアウトプット、つまり、従業員の成長は効果測定がしづらいという特長があります。

　これらの課題を克服するために、経営者と３つのことについて、合意をしておく必要があります。


2．経営者との合意　①



　経営者と合意を取っておくことの一つ目は、メッセージを出してもらうことです。

　人事よりも現場が強い企業が圧倒的に多いでしょう。何か取り組みを行う際に、現場の協力を得られず形骸化したというケースはたくさんあります。それを防ぐために、全従業員に対して、本気で育成に取り組むというメッセージを出してもらう必要があります。

　メッセージ、始める前はもちろん、節目節目で出してもらうことが必要です。

　どんなメッセージが必要でしょうか。本気で取り組むということが伝われば、多くを語る必要はありません。概要をシンプルにまとめると、「メンバーの成長が先々の会社成長につながる。ついては、来年度より、本気で人材育成に取り組んでいく。今後、人事から色んな協力要請が出てくるだろう。業務と並行しての実施で、大変なことも多いと思うが、全面的に協力して欲しい」といった内容を外さなければ大丈夫です。


3．経営者との合意　②



　経営者と合意を取っておくことの二つ目は、使うべきところには、お金を使うということを了承してもらうことです。

　スポーツと同じです。ゴルフやテニスを始め、スポーツは我流で始めると、癖がついて後で修正がきかなくなります。本気でやるなら、最初から自分に合った道具をそろえ、プロに教わることが必要です。
　教育体系を作るなら、外部企業を使った方がいいところは使うということを確認しておきます。もちろん、自社でできる取り組みの方が多いので、見極めが必要ですが、本当に使うべきところにはお金を使った方が、より早くより確実に立ち上がります。


4．経営者との合意　③



　経営者と合意を取っておくことの三つ目は、Doから始めるPDCAを３年回すので、最低でも3年は見た上で判断することへの合意です。

　Doから始めるというのは、一年回して初めて分かることが多々あるので、2年目からが本当のスタートと言えます。つまり、初回から完璧なものをと考えていると、分からない中で身動きがとれません。それよりも、まず動いてみて、振り返り、よりいいものに創り変えていくということで、まずスタートします、ということ。

　3年は見た上で、というのは、人の成長には時間がかかるということ。様々な取り組みが一年で目に見える結果につながることはまれです。しかし、どの経営者も、結果を早く求めるものです。一年の結果で判断をされてしまうと、ほとんどの取り組みがアウトプット、成果が見えずとなります。成果が見えなかったから中止、となると、まさに一年間の時間とお金がムダになっただけで終わります。
　業務で行う以上、一年で成果を出すという覚悟で取り組むものの、最終評価は3年後という合意を取っておきましょう。


　以上、3つの点について確認してきました。
　新しい物事を運用にのせ、定着させるためには、トップが本気であることが何より大切です。時間とコストをかけて構築する教育体系を成功させるためにも、合意を取り付けておきましょう。



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メンバーが退職する際に、ヒアリングを行う企業は多いでしょう。
 
　在職中は、人間関係や評価などの利害関係から、言いたくても言えなかったことについて、本音の部分を聞き出せるチャンスだからです。

　対ヒト、対組織に対する課題や提言などを上級管理職や人事がヒアリングを行っていることと思います。
　しかし、それだけで終わるのはもったいない。

　特に、優秀な社員と評価されている人材が辞める場合は、会社を成長させる大きなチャンスです。優秀人材の退職は会社にとって大きな痛手となりますが、やむを得ず退職が決定してしまった場合は、嘆くばかりではなく、価値あるものに変えてしまいましょう。
 

1．退職する優秀社員にとっても会社にとっても、もてあます退職決定後の時間を有効活用するには？

 

　私も会社を立ち上げる前、2度退職を経験しています。どちらも円満退社だったので、気まずさはなかったものの、一通りお客様や業務の引継ぎを終えてしまうと、後は誰にでもできる手伝いをする程度で、明らかにアウトプットを出せていない時間が少なからず存在していました。

「できることがあれば貢献したいのに、役に立てることがあまりない」と身の置き場がない感、手持無沙汰感が満載だったのです。

　多くの人がそうでしょう。

　従業員にとっては、身の置き場がない、早く時間よ過ぎろと願いつつ、やることを探す時間。
　会社にとっては、状況はわかっているものの、新たに業務を頼むわけにもいかず、どうしようもないという時間。

　お互いにとって、ただ時間が過ぎていくだけの退職決定、業務引継ぎ完了後の日程、時間を、以下の方法で会社の成長につなげるには、どうすればいいでしょうか。


2．優秀社員が優秀たるポイントを引き出し、組織全体の底上げにつなげる


 
　優秀社員には、優秀たる理由があります。

　こういうシチュエーションでは、こういうことを大切にして、この行動を行うと成果が出る、パフォーマンスにつながるという自分なりの法則を持っているのです。

　そう、コンピテンシーと呼ばれるもの。

　法則があるということは、いつでも再現できるという再現性があるということであり、結果として、常に高いパフォーマンス、アウトプットにつなげることができるのです。

　営業職であれば、受注確度を上げるための宿題のもらい方、初回電話でのアプロ―チ方法、プレゼンテーションにおける資料の見せ方、クロージング時の態度や委ね方など、他の人が行っていない行動をしています。

　業務スピードが恐ろしく速い人は、定型フォームをたくさん持っているとか、思いついた段階でメールの下書きに保存し、ちょっとした空き時間にメール処理をたくさん行うとか、キーボードのショートカット機能をたくさん知っているとか。

　しかし、上記のようなちょっとしたポイントから、明らかにそれはすごい、という必殺技的なものも含め、その法則は、優秀人材本人に眠ってます。

　実践すると、パフォーマンスやアウトプットの向上につながることが分かっているのに、本人しか実施していないというのは、損失だと思いませんか？

　そこで、やむを得ず退職という事実を機に、コンピテンシーを資産化し、会社の成長につなげるのです。

※コンピテンシーとは

　「優秀者の行動特性」と提示されることが多いが、それだと人に紐づく印象（〇〇だからできた）と逃れらないので、「高い成果、パフォーマンス、価値発揮につながる行動特性」と捉えると分かりやすい。


3．退職するからこそ、会社の資産作りに貢献してもらいやすい


 

　退職時に行うヒアリング。それは、課題の洗い出しや提案が中心になるが、聞いたところで、それを活かしきることはなかなか難しいのが実態ではないでしょうか。

　そこで、目線を変えて、「実務に関するコンピテンシーの落とし込み」をメインに置きます。

　営業職であれば、同僚は競争相手ともいえるので、現職中は、自分のノウハウを出しづらかったというメンバーもいるでしょう。しかし、そのしがらみは退職するため無くなります。

　更に、先程も書いた、退職決定後の身の置き場がないという立ち位置が「明確に貢献できる時間」に変わることも後押しをします。

　退職時に、特定の後輩社員に、有効な資料を渡したり、ちょっとしたポイントを教えると言った、小さな単位で行われている行為は、そこら中であるでしょうが、それを仕組みとして、本格的に実施し、組織全体に落とし込むことで、成長する貴重な資産に変えるのです。

 　コンピテンシー落とし込みのポイントは、

①コンピテンシーのみならず、コンピテンシーを体現するレベルの行動として、誰もが真似できる具体的行動にまで落とし込むこと

②落とし込んだ後は、組織にて共有し、各自のセルフチェックで構わないので、定期的に振り返る機会を設けること


 　コンセプトやポイント（コンピテンシー）が分かったところで、それを意識することが大事という認識を持つだけで、行動は変わらりません。

 　「意識が変われば、行動が変わる」という言葉がありますが、そんなにたやすくはありません。行動を変える、結果を変えるには、それをできるだけの材料と仕掛けが必要です。
  

4．コンピテンシー、具体的行動の取り組み効果


 
　洗い出されたコンピテンシー及び具体的行動を展開して、全員が真似をすることで、どのような効果が期待できるのでしょうか。

　例えば、洗い出された行動を真似することで、20分業務時間を短縮できる方法があるとして、それを5人のチームで展開する。そうすると、チーム全体で100分の時間短縮につながります。

　アポイントで話す流れと最後の一言で、確実に次のアポイントがもらえるフローがあるとします。そのやり方をチームメンバーに共有することで、今まで次のアポイント獲得がなかなかできなかった数名が次回アポイントをもらえる数は上がるでしょう。それを繰り返すことで、各メンバー、チームの業績は上がり、会社の成長につながります。

　私も、数多くのコンサルティングや研修に入る中で、お客様に伝えるメッセージを「たった数文字変えるだけ」で飛躍的に受注率が高まったという事例がありました。具体的な文言は明かせないが、クロージングの際に肯定表現を活用することで、顧客の不安を払拭し、前向きに捉えてもらう伝え方です。

 　この内容は、同じチームのとある後輩にだけ共有されていた内容で、研修の中で、全体に展開された際に、みな一様に感心していました。言葉を変えるだけなので、すぐに全員が真似できることであり、非常にもったないと感じたものです。

 　以上のように、ちょっとしたことで、すぐに高いパフォーマンスが生まれるような事例であっても、共有されていないことがほとんどで、優秀人材からコンピテンシーと具体的行動を引き出して展開することの価値と効果は、どれだけ時間をかけたとしても、その何倍も引きあがります。

　実際、コンピテンシーの洗い出しと具体的行動の実践によって、多くの企業で、売上や顧客獲得率上昇、顧客単価上昇など、定量的な結果はもちろん、業績数値の向上、チームの雰囲気向上、お客様からの評価向上と、見える形で成果につながっています。

　参考までに、定性面の変化について、コメントを共有しておきます。

＜実践後の定性的な変化＞
・同じ部門の部下より「（いい方向に）変わった」と言われた
・お店にくるお客様から「お店の雰囲気が良くなった」と言われた
・自分はできていると思っていたことが、毎月のチェックシートをつけているとできていないことが分かった

※上記は、コンピテンシー研修実施後、数カ月の実践期間を経てのフォローアップ時のコメントの一部

※肯定表現とは、語尾を否定から肯定に変える表現方法を指す。「できません」を「できます」に変える、「悪い」を「いい」に変えるだけで、相手に与える印象が良くなります。

　例えば、
「お手伝いしないと遊びにいってはいけません」→「お手伝いしたら遊びにいっていいよ」
「それは、弊社では対応できません」→「こういう対応であれば対応できます」
「その提案じゃ、承認できないよ」→「このポイントさえ変えたら、承認できるよ」
 

5．キャリアコンサルタントの出番


 

　さて、退職する優秀社員に対するヒアリングを誰が行うのか？という問題があります。

　仮に、キャリアコンサルタントが社内にいる、もしくは外注している場合は、キャリアコンサルタントに依頼するのが適切でしょう。直接の利害関係もなく、ヒアリングのプロだからです。

　通常のキャリアコンサルティングは、対象者本人のキャリアに関する棚卸から未来の設定など様々な相談を行うことであり、モチベーションの維持など、それ自体はとても価値のあることです。 

　ただ、その結果は長い目で見なければ良し悪しが判断しづらいという側面があるし、パフォーマンス向上や業績アップへの貢献など直接的な成果を、体感できることは少ないのが実態です。

　しかし、コンピテンシー及び具体的行動の洗い出しは、他の従業員のアウトプットやパフォーマンス向上、業績向上に直接貢献できるということであり、本来の仕事とは別のやりがい、価値発揮につながります。

　何事にも成果を求める経営者にとっても、分かりやすい取り組みと言えるのではないでしょうか。

　業務のことに触れながら、うまく洗い出すという点においては、キャリアコンサルタントの力を発揮するポイントです。

　注意点として、キャリアンコンサルタントに、退職者の実務に関する知見がない場合は、コンピテンシーやコンピテンシーたり得る行動なのかの判断がつきづらいところがあるため、同じ仕事をしているメンバーに同席してもらい、異なる立場からの視点で実施することがお勧めです。（できれば、退職する人材が話しやすいということを加味して、後輩メンバーもしくは経験が浅いメンバーが良い）

 　キャリアコンサルタントがいない場合は、話すことではなく、聞き出すことが得意な人材であり、考えるヒントの提示もできる人材を担当としてアサインしましょう。


6．退職する優秀社員からのコンピテンシー洗い出し実施フロー



　退職する優秀人材からのコンピテンシー洗い出しのフローについて確認します。一度の面談で終わるのではなく、複数回に分けて実施します。

　所要時間と退職まで（最終出社日）の時間をふまえて、スケジュールを組みましょう。

STEP1：一次ヒアリング（１～2時間）
　業務を行う中で、高いパフォーマンスにつながったコンピテンシーと思われることのヒアリングを実施。
　①材料無しでヒアリング、自ら言語化してもらう。
　②予め言語化されているコンピテンシー要素を共有し、①のフリー要素と合わせて絞り込みを実施。

STEP2：個別ワーク（1～2時間）


 
　STEP1 で設定されたコンピテンシーについて、実際に行っていた具体的行動を洗い出してもらう。絞り込みを行うことを考え、一つのコンピテンシーにつき、最低5つを基準とし、思いつく限り洗い出してもらう。

　他メンバーも真似することができるということが重要なので、洗い出しの内容は概念や意識（頑張る、心がける、意識する）ではなく、具体的な行動として実施してもらう（〇〇する、〇〇できる、〇〇を行うなど）。「こういうシーンでこういう行動を行ったら、こうなった」といった形で具体的な事例を付け加えることも推奨する。

STEP3：二次ヒアリング（１～２時間）

　洗い出された具体的行動を元に、内容の確認を行いながら、他のメンバーが真似できるレベルにまで落とし込みを行う。

STEP4：体系化（１時間）

　一つのコンピテンシーにおいても、意識される要素がいくつか発生するので、グルーピングして体系化を行う。

STEP5：具体的行動例として組織に落とし込み（３～６か月）

　コンピテンシー及び具体的行動事例、毎月チェックができるシートに落とし込み、組織に展開。毎月の振り返りをセットにして、メンバーに実践してもらう。

 

7．最後に



　退職に限らず、異動時でも実施が可能です。

　優秀人材がいなくなるから、「パフォーマンスが落ちる」と嘆いて終わりにするのではなく、優秀人材がいなくなっても、全く同じとまではいかなくても、近しいパフォーマンスを挙げられる人材が増える、全体の行動レベルが多少なりともあがるためのアクションを取りましょう。

　言語化しておくことで、新たに加わるメンバーにとっても意識すべきポイントや具体的行動が明らかになるため、成長も早まります。

　最後に、当然かつ重要なことは、協力してもらえる関係性や待遇を普段から構築、提供しておくことです。

　退職するまでは、籍があるんだから業務命令としてやってもらう、という考え方もありますが、アウトプットの最大化を考えると、気持ちよく取り組んでもらった方がいいアウトプットがもたらされることは明白です。

　メンバーとは、いい関係を築きつつ、やむを得ず優秀な人材が退職する際は、メンバー、組織、会社が成長するチャンスと捉えて、資産作りの機会に変えましょう。


（文責：きづくネットワーク武田）

参考：コンピテンシーの洗い出しと落とし込みを研修で実施　「コンピテンシー研修」



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　新卒採用、中途採用、パートアルバイト採用にいずれにしろ、新たに採用された人材で、担当業務をこなす知識・スキルがない場合には、OJTが有効です。


　OJTを成功させるために、一般的にOJT制度構築やOJT担当者向け研修が行われますが、成功するかどうかに影響するのは、制度や研修ではなく、その前段階である「職務における業務タスクと業務フロー」そして、「教え方」が明確になっているかにかかっています。


1.OJTの段階で求められる育成スキルは「教える」



　人材育成には、成長ステージに応じて様々なコミュニケーションが必要です。

　成長に寄与するコミュニケーションと言えば、「教える」「元気づける、勇気づける」「考えさせる」「引き出す」「任せる」といったことが挙げられますが、成長ステージが異なれば、良かれと思って行うコミュニケーションが逆効果につながることもあります。

　これらの中で、OJTで求められる中心スキルは、相手は知識・スキルがないという状況なので、「考える、引き出す、任せる」ではなく、「教える」が適切ということになります。


2．制度、研修のみでは、OJTは成功しない



　OJT担当者を決め、部門としての方法や運用を決めて、OJT計画シートに落とし込む、育成に対する考え方やスタンス、コミュニケーションスキルのトレーニングを行うことも大切です。

　しかし、OJT計画シートでは、「一人で営業ができるようになる」、「一人で広告対応ができるようになる」、「〇〇スキルを身に着けている、資格の取得」といった「ジョブ」「結果」単位での記載が中心になります。

　そのジョブや結果に到達するための、業務タスクや業務フロー及びそれらを身に着けさせるためにどういう指導が適切なのかが明確になっていなければ、育成として関わる内容も曖昧な結果論となり、結局OJTを受ける本人に任せるということにしかなりません。

　例えば、「一人で営業ができるようになる」というジョブを業務タスク、フローに分解してみましょう。

「自社のことを説明できる」「商品サービスを説明できる」「リストアップ」「電話アプローチ」「アポイント獲得」「アポ先企業リサーチ」「訪問（提案）準備」「訪問（提案）、次回訪問（提案）のための宿題獲得」「訪問（提案）後のフォローアップ」「次回までの準備」「先輩や上司への協力依頼」・・・「クロージング」

など、細かく分解されます。

　これらの業務タスク、業務フローを一人前にできるようになるために、「何を教える」「どのように教える」「どういうスケジュールで教える」という教え方を明確にしておく必要があります。

　つまり、制度や研修の前に、業務タスク、フロー及び教え方をまとめた『育成の型』を作っておくことが大切になります。


＜育成の型イメージ＞




3．「育成の型」のメリット



「育成の型」があることは、OJT制度の確立を実施していなくても、研修を実施していなくても、採用者にとっても受け入れ側にとっても有効です。

　例えば、下記のようなメリットがあります。

・入社/異動直後の「何をすればいいか分からない、することがない」と停滞する時間を排除
・「とりあえずこれやっといて」という思いつき、いきあたりばったりの非効率な育成を排除
・体系だった教える内容、手法、スケジュールで育成することで新人・中途社員の最速最短成長


　更に、組織においてよくある下記のような課題を根本から解決することができます。

・採用した後に短期間で辞める人が多い、一人前に成長するのが遅い
・その人しか知らない、できないという仕事が多くあり、対応に困る
・同じ仕事を行っているのに人によってパフォーマンスの差が激しい
・異動で担当者が変わったらパフォーマンスが落ちたまま回復しない





御社には、制度、研修の前段階、組織課題の根本解決につながる「育成の型」はありますか？
きづくネットワークは、業務フロー構築までの棚卸から「育成の型」構築まで全面的に支援しています。

OJT強化プログラム「おしえる」

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　経営者、管理職にとって、従業員、メンバー、一人ひとりの力を引き出すことでアウトプット、パフォーマンスを最大化し、業績向上につなげることは、常日頃のテーマでしょう。

　今回は、3カ月に一度、わずか30分で組織変革、業績向上を「着実に」進める方法をお伝えします。


1．組織変革、業績向上の手段、選択肢



　組織変革、業績向上の実現には、手段、選択肢は無限にあります。

　例えば、提供する商品やサービスを、今まで以上に社会、ユーザーに受け入れられる、喜ばれるものに改善すること。
メンバー同士の関係性や組織の雰囲気がいいこと。
優秀な人材、高いパフォーマンスを上げる人材の取り組みを横展開するナレッジマネジメントを行うこと。

など、挙げようとすると、きりがありません。

　それらの実現を支援する商材やサービスも世の中にあふれているため、色々取り組んでみたものの、結果として活かしきれていないという方もいるかもしれません。



2．取り組みが結果につながらない最大の理由



　様々な取り組みを実施しようとしても、「そもそも実践につながらない」、「実践しても一過性のもので終わり継続しない」、「継続しているが形骸化しており効果は疑問」といったことが起こります。

　その理由として、実務がある中で、組織変革や仕組みに時間を費やすのは難しい、仮に何か取り組みを実施しようとしても、メンバーがなかなかついてこない、動いてくれないから、という声をよく伺います。

　それは、あなたの組織だけでなく、どの組織でも同様です。


　なぜなら、人間には、「現状維持バイアス」（動くことで発生する未知のリスクを負わないために）という新たな取り組みを自然に避けてしまう心理的要素が備わっているからです。

　また、「社会的手抜き」と呼ばれる集団思考があり、人数が数名を超えると「私一人ぐらい参加してなくていいだろう」という意識も発生します。


　つまり、問題は、ツールやサービス、仕組みではなく、メンバーのマインドにあるということです。

　組織変革や業績向上など、新たな取り組みの際に、「工数や負荷を極力かけない」という点に意識が向きがちですが、何より重要なことは、工数や負荷をかけないということよりも、上記のような心理的要因を極力防ぐということ。

　考えてみてください。

　メンバーがものすごく前向きで、自分達で絶対にやり遂げたいと強い思いを持っているのであれば、たとえ工数や負荷がかかる取り組み、難易度の高い取り組みであっても、進捗していくでしょう。



3．当事者意識の醸成



　実践や継続に前向きになる要素の一つに、物事が自分事であること、つまり当事者意識を持つことがあります。

　それを引き出すために、あなたが行うことは、至ってシンプル。

「問いかけ」です。

　考えることによって、その事案は、自然に自分事になります。
口に出し、言葉として認識することで、更に自分事になるだけでなく、意思表明、コミットメントにもつながります。

　WHY（目的、ゴール）、WHAT（何を）、HOW（どのように）を中心に、本人に考えてもらい、考えたことを口に出してもらいましょう。

　結果、自分が関わったという意識が強まり、決まったことに対する実践や継続が高いレベルで実施されることになります。



4．組織変革、業績向上に着実につなげるために



　組織変革、業績向上のために、実施したいことがあなたの中にある場合。
　それについて、質問・相談という形を取ります。
「（このようなことを考えている）（今、これが課題なんだけど）あなたはどう思う？どうしたらいいと思う？」

　この投げかけによって、メンバーはその事案について考え始め、自然に自分事となり、当時者意識が醸成されていきます。


　しかし、本当に組織変革、業績向上につなげたいなら、あなたの考えではなく、メンバーから行うことや手法を拾い集めることをお勧めします。


　理由は3つ。

　一つ目は、大元が自分で考えたことのため、当事者意識も行動に対する意欲も非常に高いものとなること

　二つ目は、結果の最大化という観点で、現場で実際に働いている中で出てくる考えや意見なので、実務寄りで、高い効果につながるアウトプットが多いこと
　
　三つ目に、モチベーションの引き上げにつながります。人が仕事に対してやる気をもつ理由の一つに「存在感（自分が役に立っていると感じられる）」があります。メンバーから出てきたアウトプットを承認するだけでも、承認欲求を満たしますが、実施にまで至れば、組織に貢献できたという存在感につながり、モチベーションが引きあがること

　以上の理由から、あなたが考えているものをぶつけるだけではなく、メンバーに個別に確認をしていくことで、組織変革、業績向上は着実に進みます。



5．仕組み化



　これらの取り組みを、仕組み化し、PDCAを回すことで、組織変革、業績向上に関する取組みが常に回り続けている状態になります。

　そのための手軽にできるものの、効果の高い取り組みにメンバーとの個別面談があります。

　組織変革、業績向上を目的とした個別面談を定期的に実施することで、常に、組織の課題、業績向上の課題を全メンバーが意識し、その解決に向けて高い意欲を持って取り組めるようになります。

　各メンバーから挙げられた考えや意見を着実に実践、成果につなげるという期間が必要なため、実施頻度は、3カ月に一度が適切です。

　面談内容を工夫することで、「個人の視点・視座の引き上げ」「暗黙知の形式知化」「逸材発掘」といったメリットにもつながります。



6．面談実施者（経営者、管理職）の意識ポイント



　面談後が、あなたの腕の見せ所です。
注意点も含めて必ず押さえておくべき意識ポイントが4点あります。

①本当に必要かどうかを見極めること

　経営資源は限られています。「Better（した方がいい）」の事案はたくさん出てくると思いますが、全てを実施することは難しいでしょう。本当に実施した方がいいのか判断すること、優先順位をつけることが必須です。

②シンプルかつ分りやすいこと

　複雑なシステムや仕組みは、実践しても継続しません。期待効果にもよりますが、新たに実施する、改善することについては、できる限りシンプルで分かりやすいものにしましょう。

③組織全体で活用できること

　一部のメンバーにとっては、メリットや効果があるが、大半には影響がないという内容もあります。それを取り入れてしまうと、かえって組織が混乱し、業績が上がるどころか下がることも。判断を的確に行いましょう。

④フィードバック（事案の共有）は必須

　これが、一番重要です。考えや意見を吸い上げて、結局何も動かない、変わらないだと、次回からメンバーは本気で考えません。
　経営なので、できるできないはあって当然。メンバーが挙げた事案に対して、実施するのか、しないのか、するならどういう形で取り組むのか、しない理由を明確に全メンバーに対して伝えましょう。




変化、成果、成長度合いを振り返ることができるように、面談は定例フォームで実施することがお勧めです。

面談で質問することによって、メンバーの視点・視座の引き上げ、組織力強化、業績向上につながる意見吸い上げ、当事者意識醸成につなげる面談シート、記入サンプル、実施ガイドのセットを下記からお求めいただけます。

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【資料内容】　全46ページ

　☑　メンター、メンター制度とは
　☑　何故メンター制度が強い組織づくりに有効なのか
　　　・メンター制度の意義・目的・効果
　　　　・効果が出る理由
　☑　メンター制度を成功させるために
　　　　・「まずはやってみよう」は危険
　　　　・うまくいかない要因と対応
　☑　メンターの選び方、事前に伝えておくべきこと
　　　　・メンターの選び方
　　　　・伝えておくべきこと「相手視点」「相性に左右されない」「やりがい要素」ほか
　☑　メンター制度導入運用準備
　　　　・事前設計、活用ツール
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下記職種での募集を行っています。
いずれも、勤務日、時間は自由、都合に合わせて自由に活動が可能です。

1．インサイドセールス
2．動画制作・アニメーション制作

雇用形態	パート
職種	インサイドセールス
業務内容	新規開拓営業（アポイント獲得～商談まで） 　メールやHPフォーム、電話を活用したアポイント獲得（定型フロー、トークスクリプト有り） 　獲得したアポイント先に対するサービス案内（ZOOM実施）
勤務地	不問（在宅勤務）
勤務日	シフト勤務、平日、1，2時間/日　～ ※自身の都合に合わせて自由度高く働くことが可能です。
給与	時給 1,200円～
条件	・自宅にPC及びネット環境があること ・人や組織の成長及び弊社業務内容に興味があること ・他者をリスペクトできること
その他	携帯電話支給

雇用形態	業務委託　　※実績に応じて雇用の可能性有り
職種	動画制作、アニメーション制作
業務内容	企業広告・PRアニメーション 商品・サービス紹介アニメーション ホワイトボードアニメーション 研修教材用アニメーション の制作
勤務地	不問
勤務日	業務発生～納期に応じて
委託料金	コンテンツ内容に応じて協議の上、決定
条件	制作実績があること

【お問合せ】

メールにて連絡をお願いします。

宛先：junko_s@kiduku-network.com
担当：柴田
件名：採用の件「職種」