気付きや取り組みを、​​​​​​引き継げる資産に。

弊社がお客様先からいただく相談や管理職研修で聞こえてくる声として「言われたことしかしない指示待ちの人間が増えた」というものがあります。しかし、果たしてそれは部下個人の問題なのでしょうか。

また、「AIの普及・活用が進む中で、深く考えない人間が増えていくのではないか」と危惧する声もあります。確かに、なんでも答えてくれるAIの活用が仕事でも増えることで、選択肢を出してもらい、そこから選ぶという作業に近い業務の進め方となり、自分で考えることができない人間が出来上がってしまう可能性もゼロではありません。

では、どうすればいいのでしょうか。解決策の一つが、質問です。


1．なぜ部下は指示待ちになってしまうのか？



　質問云々の前に、考えておくべきことがあります。

　そもそも指示待ちになっているのは部下に原因があるのではなく、組織や上司に、部下が自ら考え行動することを阻害している要因があるのかもしれません。例えば、下記のような要因が考えられます。

＜部下が自分で考えて動くことを阻害する要因＞

①方向性が不明瞭
　目指すべき基準や方針が浸透しておらず、部下が何を判断軸にすればよいか迷っている

②目的が不明確
　業務の意義や目的（WHY）を伝えず、何をしろ（WHAT）、このようにしろと（How）だけを指示しているため、自分で考えて動く余地がない

③心理的安全性の欠如
　前向きな提案を行っても否定・却下されたり、失敗を厳しく咎められたりする環境のため、挑戦や自ら考えて動くことを避ける

④裁量や権限が狭い
　自由に動ける仕事の幅や権限が無さすぎて、常に上司の許可が必要なので考える余地がない

⑤考える機会がない
　効率を優先するあまり、指示や答えをすぐに与えてしまい、部下が試行錯誤する時間を奪っている。


　このような環境では、部下は自ら考えて動きたくてもできません。思い当たる内容があれば、まずは組織として、上司として、改善に動く必要があります。

 

2．「アドバイス」から「質問」への転換が部下の早期成長、更なる成長を実現する



　1. ⑤「考える機会がない」問題は、日常のことなので、部下の成長に大きなインパクトがあります。「AIに頼り過ぎて考えられない人間が出来上がるのでは？」という危惧も含め、今、育成する側に求められているのは、部下が自ら考え、行動できるようにするためのコミュニケーション、すなわち、質問です。

　育成する側が「正解」「ヒント」を伝えるのではなく、適切な「問い」を投げかけることで、部下は自ら答えを探し始めます。また、質問には、部下が自分自身の内面を整理し、気づきを得る「オートクライン効果」があります。

　これらの効果をふまえ、育成側がアドバイスやヒントとして送りたいメッセージに、“部下自身が気付く”ための適切な問いをぶつけられるようにいなれば、AI時代においても、部下の早期自立、更なる成長を促進し、結果として組織を強くする鍵となります。

 

3．育成の質を劇的に変える「質問」の5つの役割



　質問には様々な効果があります。しかし、何気なく質問を行うだけでは、効果がないばかりか、逆にモチベーションをさげるなど、逆効果になる可能性もあります。オープンクエスチョン、クローズドクエスチョンの使い分けはもちろん、部下の状況やシーンに応じて適切に使い分けることで、自立自走、成長のスピードは大きくことなります。

　育成における代表的な質問の役割を確認しておきましょう。 


＜育成視点の質問の役割＞

役割①情報収集/理解度確認
「わかった？」で終わらせると、理解できていない場合、期待するアウトプットと異なる結果となり、やり直しが発生するなど上司、部下、組織にとってムダな工数につながります。それを防ぐために、「何を行うか、あなたの言葉で説明してもらえる？」と問いかけることで、理解度を確認でき、認識のズレがあれば、その場で解決できるので、やり直し、ムダな工数を未然に防ぎます。

役割②考えるトレーニング
　解や手法を教えるのではなく、その解に部下本人がたどり着くための質問を行います。これにより、本人が自分の頭で整理し、考える癖が身に付きます。また、自分で出した結論なので、納得感も高く、実際の行動変容にもつながりやすくなります。
 
役割③視点の切り替え、行動促進
　悩んで動けなくなっている部下には、「次にできるアクションは何だと思う？」など事象やアクションに焦点を当てた質問を行うことで、視点を切り替え、行動を促します。
 
役割④当事者意識の醸成
　自分のこと以外にも意識を持って欲しい場合は、「チーム全体をもっと良くするにはどうしたらいい？」といった意識を向けてほしい点に焦点をあてた質問を行うことで、自然に当事者意識を醸成することにつながります。
 
役割⑤更なる成長支援
　既に一人前になっている部下に対して、任せるままにしておくのでは部下の成長につながりません。例えば、「成果を半分の時間で出すには？」「次のステージに行くために必要なことは？」など時間軸や視座を変えた質問を行うことで、自然に次のステップを考えることになり、停滞を防ぐことにつながります。

 

4．質問力の強化が組織の成長を左右する


　
　事例で考えてみましょう。
　
　ずっと成果を出し続けており優秀と言われている若手営業の上司が変わったとします。後任の上司は適切にマネジメント、育成を行う上司です。にもかかわらず、優秀と言われている人材のパフォーマンスが下がり成果を出せなくなりました。これは何故でしょうか。

　その理由は、前任の上司の育成にあります。上司が常に細かい指示やアドバイスを行っており、若手営業自身が自分で考えて動くことをしていなかったからです。上司の指示通り行っていたら成果につながっていたけれども、細かい指示を出してくれる上司でなくなったので、どうしたらいいか分からず成果が出せなくなったということです。

　御社では、このようなことが起きていないですか？これでは、部下にとっても上司にとっても、組織にとっても、誰にとってもメリットはありません。前任の上司は、「育成」を行っていたのではなく、単に「指示や指導」をおこなっていたに過ぎません。


　部下の成長は、育成する側次第です。シーンや部下の状況にそって５つの役割質問を、日常で浴びせ続けることで、部下の早期成長、更なる成長を支援することができます。育成する側を「指示を出す人」から「部下の自走、更なる成長を促すプロ」へと変えませんか？

 　組織全体のパフォーマンスを最大化させるために、育成における質問力を鍛えましょう。

→部下育成 質問力強化研修は　こちら

→買い切り型 部下育成 質問力強化研修動画は　こちら

→内製化用「部下育成 質問力強化研修 実施セット」は　こちら

1．ピア・メンタリングとは



　メンタリングは、知識や経験の豊かなメンター（助言者）が、未熟なメンティ（相談者）に対して、定期的、継続的な面談を通して環境、仕事への適応支援、課題解決や悩みの解消、人間関係の築き方、意欲促進、キャリア形成や心理・社会的な成長など様々な支援を行うことをいいます。また、ピアは、仲間を意味します。

　従って、ピア・メンタリングとは、主体的な成長、相互育成を目的として対等な立場（ピア）の同僚同士が、互いに学び合い、支え合うための「グループ面談」を「定期的に実施」することで共に成長する取り組みです。研修での学びの実践・継続支援のほか、自走して成長しつづける組織づくりに効果的です。

　また、社内リソースだけで継続的な学習機会を提供でき、効果・効率的な育成スキームを構築。様々な階層で実施することで、コストをかけず成長や相互育成文化の醸成できるため、育成コストの効率化にも貢献します。


2．ピア・メンタリングが効果的な理由



ピア・メンタリングが効果的な理由を確認しておきましょう。

①決めたことの実践や継続の強制力につながる 

　決めたことを継続するのは難しいことです。しかし、仲間と一緒に成長していくという機会が励みになるとともに、相互確認を行う際に、何も取り組んでいない、結果が出ていないというのは恥ずかしいという思いが、いい意味での強制力にもなるため、決めたことの実践、継続につながります。

②行動や継続のモチベーションとなる

　一度や二度の実践は、気持ちでなんとかなりますが、物事を継続するためには、モチベーションとなる成功体験が必要です。①で確認したように、半ば強制的に実践、継続することで変化や成果を実感し、更なる実践、継続へのモチベーションとなります。

　また、仕事上でやりがいを感じるための3つの「感」を知っているでしょうか。それは、「達成感」「成長感」「存在感」です。存在感というのは、自分が誰かや組織の役に立てている、貢献できていると感じられることを指します。

　決めたことに対する成功体験が、達成感や成長感を満たし、共有する取り組み内容やヒントが仲間から承認されることで、役に立てているという存在感も感じることができます。ピアメンタリングでは、これらを定期的に感じられる機会が訪れるため、行動や継続のモチベーションとなります。

③自己効力感、自己肯定感の向上で自信がつき、更なる行動、継続につながる

　実践、継続による結果や成果を確認することで、自分はできるんだと認識できます。更に、ピア・メンタリングを始める前の自分を振り返って比較することで成長を実感できるため、自己効力感や自己肯定感の向上につながります。


3．活用目的 



ピア・メンタリングの主な実施目的を紹介します。

①研修フォローアップ

　研修後、何もフォローがなければ実践、継続し、力にできるのは受講者の2割程度です。研修を受講者全員、会社にとって意味ある投資にするためには、後追いが欠かせません。しかし、フォローアップ研修を実施するのは時間やコスト的に難しいという企業もあります。また、単にリマインドをかけるだけでは、瞬間的に意識が上がるだけで、結果としてあまり変わりません。

　そこで、お勧めなのが、受講者同士でのピア・メンタリングにて実践・結果を定期的に共有、学び合う、PDCAを確認し合う機会を定期的に設けることです。いまや、生成AIに個別相談という形式もありますが、それは個人の気付き、行動、継続にはつながるかもしれませんが、効果のところで確認した１と２の効果は得ることはできません。

　一方、ピア・メンタリングであれば、共有し合うことで強制力が働くのはもちろん、同じ研修を受けた他メンバーの取り組み内容や結果の定期的な確認が、新たな気付きや学びにつながり、研修効果の増幅、個人・全体の成長を底上げと相乗効果につながります。

②PDCAの習慣化

　日常の業務において、目的、目標、ゴール、取り組みを設定し、実践、結果を振り返り、ピア・メンタリングでヒントを得て、次につなげるサイクルを繰り返すことでPDCAの効果を体感できます。その効果を感じながら、繰り返すことでPDCAが習慣となり、自走して成長し続ける人材に変わっていきます。

③横のつながり強化による離職防止

　2026年4月27日の日経新聞15面「退職代行にすがる社員」の記事の中に、このような記載がありました。要約すると「退職代行の利用が広がった背景に、職場内の人間関係希薄化、同僚らとの横のつながりの弱まり、コミュニケーションが上司との間に集中。そのため、上司との関係悪化が一気に退職につながる。上司以外とのコミュニケーション機会、横のつながりなどネットワーク再構築やガス抜きの仕組みが必要」という内容です。

　様々な部署のメンバーでグループを構成し、定期的・継続的にピア・メンタリングを実施することで、自然に横のつながりを強化することができるため、新入社員や若手社員の離職防止の一助となります。

④成長・相互育成文化の醸成

　リモートワークなど働き方の多様化、社内コミュニケーションの接点減少、上司のプレイングマネジャーの常態化などから、一人ひとり丁寧に育成する時間は取りづらくなっています。

　そのため、会社や上司が育成のために骨を折るのではなく、従業員一人ひとりが成長・相互育成の意欲を持って活動することで、自ら成長していく組織が今後目指すべき姿となります。

　ピア・メンタリングを継続することで、成長実感や存在感を感じながら、成功体験を積み、PDCAを自ら回すことで成長する、ピア・メンタリングで相互にいい影響を与え合う経験から、相互育成が当たり前という成長・相互育成文化の醸成につながります。


4．ピア・メンタリング実施の注意点



　メンター制度は、「斜めの組み合わせでペアを作って、後はペアに任せて実施」と体裁だけ整えて実施すると、形骸化したり、効果が出なくて１、２年で中止に追い込まれるケースも多くあります。

　同様に、ピア・メンタリングも、ただ「グループで集まって取り組みや結果を共有する機会を作る」だけだと、うまくいきません。ピア・メンタリングの意義や効果の理解、ピア・メンタリング時間の効果を最大化するための仕掛けがなければ、誰もが仕事を抱えて忙しい中、丁寧に運用されないからです。

　従って、実施する際は、最低限、以下の3点は実施することがお勧めです。

・会社が事前に導入目的や全体像を共有する。
・ピア・メンタリング当日の進め方を落とし込む
・口頭だけで抽象的なものにならないよう、後で確認・後追いができるよう活用ツールを提供する

この3点をおさえた上で、後は実際に行った後に振り返りを行い、自社にあった最も効果的なピアメンタリングの方法を確立していきましょう。

　いずれにしても、外部に依頼することなく、社内でコストをかけることなく従業員、組織の成長につなげることができる有効な取り組みです。最初からうまくいく、効果が出ると思わずに、PDCAを回しながらピア・メンタリングを社内に浸透させていきましょう。

 

失敗しないピア・メンタリング導入運用支援は　こちら

社内実施用　ピア・メンタリング実施セットは　こちら

世の中には、様々な研修がありますが、研修の課題の一つに研修後の実践・行動変容、定着に結びつけるのが難しいということが挙げられます。
研修後に受講者が実践、継続、定着につなげる施策として、御社ではどのようなことを行っているでしょうか。

本コラムでは、時間やお金をかけて実施する研修を「コスト」にせず「投資」にするためのヒントをお伝えします。

1．研修後の行動変容、継続が難しい理由



「意識が変われば行動が変わる」「行動が変われば・・・」という有名な言葉がありますが、そんなに簡単なものではありません。
研修後の実践、継続が難しい代表的な要因を3つ確認しましょう。


1．記憶が薄れる

エビングハウスの忘却曲線が有名ですが、記憶は時間とともに薄れていくことが分かっています。どんなにいい研修で、どんなにいい気付き、学びを得たとしても、何もしなければ時間とともに薄れていきます。

2．業務の忙しさに負ける

意識をしていて、何かにチャレンジしようとしても、当然ながら日常の業務があります。研修内容が業務に直結していて、すぐに活かす機会があれば別ですが、そうでなければ業務をこなしているうちに、行動や変革に対する熱量がどんどん下がり、結局実践、継続できずとなってしまいます。

3．周囲に負ける

本気で変わろうとして、実際にチャレンジしても、数回でと止まってしまうケースがあります。これは、受講者の問題というより、周囲の理解度や状況の影響によるものです。（個人で完結する内容については、該当しません。）
研修中は、ともに学んでいる受講者同士の中で、意識、発言も行動もしやすいですが、現場に戻ると研修を受けた人間は自分のみという場合、周囲を巻きこんで変えていくのは非常に難易度が高いものです。例えば、現状、特に問題がおきてなくて業務が回っている状況で、誰も問題課題を感じていない、もしくは忙し過ぎて新たなことをする余裕がないという状況において、「更なる成長のために変革しよう」と声をあげる、「●●の仕組みを変えよう」と取り組み続けることを考えてみると想像がつくと思います。

この要素は、研修内容を資料だけでも共有する、受講者に朝礼などで内容、学び、今後の動きを共有してもらう場をつくる、チャレンジを前向きに受け止めるなど、チームとしての協力体制を作るということを真剣に取り組むことで、研修が受講者のみならず会社にとっても意義あるものとなります。

 

2．研修後のフォローアップ内容



エンジニアのように半年、一年かけて実務に即して行う研修を除き、階層別、テーマ別研修のほとんどは、ゴールを「習得」にまで持っていくのは難しく、知識・スキルをINPUTし、実践に向けた「きっかけ作り、準備」が主たるゴールとなります。

従って、本当は研修後のフォローの仕掛けや仕組みにこそ、力をいれる必要があるのですが、物理的、コスト的な側面などから、それをやりきれている企業は少ないと言えます。結果、1の要因によって、実践、変化が見られず、最悪の場合、「研修は意味がない」という意見が会社でまかり通り、会社の未来の成長機会をつぶすこととなってしまいます。

では、研修後のフォローアップはどのようなものがあるでしょうか。


1. 実務や現場に即した「アクションプラン」の設定と上司との確認の仕組み

研修直後に、学んだことを実務や現場において「何を」「いつまでに」「どのように」実行するかを具体的に設定し、それを上司と定期的に確認していくする仕組みです。



2. 「実践報告会」や「ピアラーニング（相互学習）」の義務化

研修内容を実践した結果（成功・失敗事例）を、受講者同士やチーム全体に発表・共有する場を設けます。




3. 「定着サポートコンテンツ」の継続的な配信

研修で学んだ内容を忘れないよう、研修後も短時間で復習できるコンテンツを定期的に提供し、実践への動機付けにつなげます。



4．振り返りツールを活用したセルフチェック

習慣化アプリを活用したセルフチェックや生成ＡＩを活用し、AIからフィードバックを受ける振り返り型チェックなどがあります。

以上4つに加えて、1で挙げた周囲の理解、協力体制を築いておくことが更に有効です。


ちなみに弊社が、これらの中で最も効果的と考え、実際に研修後のフォローとしてサポートしているのは、2項目目の「ピアラーニング」です。 

弊社では、ピア・メンタリングという名称で実施しており、受講者3，4名を1チームとし、定期的に実践、変化、今後どうするかを共有、互いにフィードバックし合う機会を設けています。受講者同士で定期的に振り返ることで強制力となり、実践・定着につながりやすいだけでなく、下記に記すような効果もあります。

①他者の取り組みや結果を聞くことで、リアルケーススタディとして参考にし、取り入れることができる、自身に対するフィードバックを受けることによる「新たな気づきや学びの機会」につながる。

②実践を経て、次どうするかを考えて取り組むサイクルを回すことで「PDCAの効果確認、習慣化」につながる。

③数値化は別として具体的な実践結果、変化をみることで、効果があったのか、なかったのかが分かります。知識・スキルを引き上げる研修以外のダイバーシティやART、エンゲージメントなど概念、考え方、人間性を磨く研修においても視覚的に振り返ることができる。

 

3．きづくネットワーク支援内容のご紹介



弊社では、研修後の実践・定着支援として、様々なサポートを行っています。

1．ピア・メンタリング実施（ファシリテート支援）


2．自社でできる「ピア・メンタリングセット」販売
企業内で実施できるように、研修後のフォローコンテンツとして弊社が実施しているピア・メンタリングで実際に活用しているPDCAシートと事例、実施ガイドを販売しています。1時間無料相談付きです。

ピア・メンタリングセット　→　こちら
 

3．社外メンター制度
実施内容について、外部メンターと定期的に1：1で振り返りを行うことができます

社外メンターサービス　→　こちら


全般的な無料相談は　こちら

少子化、人材流動化による採用難、人材不足が当たり前となった今、限られた人材で成長を続けるためには従業員一人ひとりの成長が重要であり、スキルアップや意識改革を目指す研修は必須と言えます。しかし、その実施にあたり「外部の研修会社や講師に委託するか」「自社でコンテンツを作成し実施するか（内製化）」の二択で迷われる企業も少なくありません。

本コラムでは、それぞれの方式が持つメリット・デメリットと両方の良さを持つハイブリッド型の選択肢を紹介します。


1. 外部委託（アウトソーシング）のメリット、デメリット



外部委託は、時間とリソースの節約、そして専門知識の獲得が魅力です。
 
【メリット】

①専門性・質の担保
　各分野のプロフェッショナルである講師が登壇するため、最新の知識や高度なノウハウを短期間で習得できる。
②準備工数の削減
　企画、資料作成、会場手配などの事務作業をすべて任せられるため、人事・研修担当者の負担が大幅に軽減できる。
③客観性の確保
　社内の事情に左右されない客観的な視点でフィードバックや評価が得られ、受講者も相談しやすい環境が生まれる。

【デメリット】

①高コスト:
　講師料、企画費、教材費、交通費など、実施するたびに毎回費用が発生する。
②ノウハウの非蓄積
　コンテンツや指導技術が外部に残ってしまうため、自社の教育資産として蓄積されにくい。
③カスタマイズの限界
　ヒアリングの上、カスタマイズを行ってもらうとしても、自社社員ではないため、業種や職務、自社の文化や具体的な事例に合わせた内容への変更に限界があり、内容がそぐわず受講者から有効でない、意味がないと感じられることがある。

 

2. 内製化のメリット、デメリット




内製化は、コスト効率の高さと自社ノウハウの強化、蓄積が魅力です。

【メリット（内製化）】

①低コスト
一度コンテンツを作成してしまえば、講師料が不要となり、実施回数を増やしてもコスト増を最小限に抑えられる。
②ノウハウの資産化
研修資料や指導スキルが自社の知識資産として蓄積され、継続的に利用・改変できる財産となる。
③高い実用性
自社の具体的な事例や課題を盛り込むため、業務に直結した実用性の高い研修を実施できる。

【デメリット（内製化）】

①準備工数の増大
企画、コンテンツ作成、教材準備、社内講師の育成など、人事・研修担当者に膨大な時間と労力がかかる。
②品質の不安定さ:
社内講師は、研修が専門ではなく、スキルや経験に依存するため、研修の質にムラが出やすく、外部のプロに比べて専門性が劣る場合がある。
③客観性の欠如
講師も受講者も社内なので互いに甘えが出たり、真剣に取り組まない、納得感がないなどの課題が出る可能性がある。

 

3. 最適な実施方法の判断基準

外部委託、内製化、どちらを選ぶべきかは、研修の目的や企業の人的リソースによって異なります。
例えば、業務に関すること以外の高度な専門知識や階層別研修は、頻度も高くなく、他社と比較した上で今後の課題の提案などもできるため、外部に委託するメリットがあります。

一方で、書式などもたくさん出ている一般的な考え方や手法に関すること、業務実務に関する知識・スキルの研修、コンプライアンス、ハラスメントなど実施頻度の多いものについては内製化を行うメリットがあります。

社内の人的リソースで物理的に対応できる人材がいなければ外部委託を選ばざるを得ないでしょう。
しかし、社内で対応できる人的リソースがあるのであれば、社内講師を育成することで、コスト削減のみならず、社内講師自体の成長、研修を実施したことによる気付きからの社内改善など、プラスαの効果もあります。



4．ハイブリッド型という新しい選択肢

ノウハウの蓄積やコスト効率を重視して内製化したいが、社内でゼロから研修カリキュラムや資料を作る膨大な労力は避けたいといった場合や、社内にコンテンツ作成のノウハウやリソースがない場合は「研修資料の購入を活用した内製化（ハイブリッド型）」が有効な選択肢となります。

プロ講師が作成した高品質な研修資料を購入し、研修を効果的なものにする適切な流れや型をふまえつつ、そこに自社向けにカスタマイズした内容を加えて社内講師が登壇することで、「低工数」「低コスト」で「高い研修効果」につなげることが可能です。

 

5．研修コンテンツプラットフォーム「講プラ」がハイブリッド型にお勧めな理由



講師プラットフォームは、全国のプロ講師が実施実績のある研修コンテンツを出品している研修コンテンツプラットフォームです。

出品コンテンツは全て、PowerPointやWordなど変更可能な形式で出品されており、購入後は自由に加工編集して活用することが可能なため、ゼロから資料を準備する必要がない上に、自社事例、ケーススタディなどを追加することで、効果的な研修を実施することができます。一度購入すれば、何度でも繰り返し使えるので頻度多く実施する研修等については、大きなコスト削減効果が見込めます。

【項目別比較】


 
【比較シミュレーション】

外部に依頼した場合と講プラを活用して内製化した場合のシミュレーションイメージです。
一回のみでも大きな差となりますが、回数を重ねるごとに削減効果は大きくなります。


 

コンテンツは、コンプライアンス、ハラスメントといったものからロジカルシンキング、営業などの考え方やスキル、階層別、育成など多岐にわたります。

資料抜粋は無料で確認ができるのでぜひ一度確認ください。
 

詳しくは
https://www.koupla.com/

1．現在組織の構造的課題と対策



1-1.現代組織の構造的課題

現代の日本企業が直面する経営課題を一言でいうと、人材不足である。少子化に伴う労働力人口の減少や転職が当たり前となった就業意識、リモートワークなど働く環境の自由度アップといった構造的な問題であり、採用と定着、すなわちリテンションマネジメントの難易度と重要性がどんどん高まっている。

離職がもたらす影響は、単に新規採用や再教育にかかる直接的なコストに留まらない。残された社員への業務負荷の増加、組織全体の士気低下、そして最も重要な、企業内に蓄積された知識や経験の流出という、測り知れない損失をもたらす。また、そもそも限られた人材で業務に関わっている中小企業では、折角、時間やコストをかけて採用できた新規採用や中途採用者に対して満足にサポートできず、要因が分からないまま、短期離職につながってしまうという結果も発生するであろう。

これらは、企業単位の問題ではなく、構造的な問題であり、未来を想定すると、おさまるどころか、厳しい状況になり続けるのは明らかである。自社に対するエンゲージメントを高め、やりがいやロイヤリティをもって働いてもらうためのリテンションマネジメントは、企業において欠かせない問題となっているのである。

1-2.構造的課題に対する対策としてのメンター制度

離職防止対策として、メンター制度を導入する企業が増えている。

メンター制度とは、知識や経験の豊かなメンター（助言者）が、未熟なメンティ（相談者）に対して、環境、仕事への適応支援、課題解決や悩みの解消、人間関係の築き方、意欲促進、キャリア形成や心理・社会的な成長など総合的な支援を行う制度である。メンターとメンティの面談はメンタリングと呼ばれ、メンティの自律的な成長を促すプロセス全体を指す。

「斜めの関係」と言われ、気兼ねなく相談しやすいように、メンターとメンティは異なる部門での組み合わせとなるのが通常である。

通常は社内で実施するものだが、近年、より話しやすい環境、客観的な知識や考え、価値観の反映という観点で、メンターを社外の人材で設定する社外メンター制度も活用されるようになってきている。



2．社外メンター制度の定義と役割



社外メンター制度とは、企業に所属しない第三者の専門家（外部人材）を、企業の契約に基づいて従業員（メンティ）の支援者として配置する仕組みである。この制度は、社外であるが故に、メンターとメンティの間に一切利害関係がない点において、お互いに率直に相談や意見交換ができるという点において様々なメリットがある。

社外メンターは、業務知識や技術を教える上司やOJTトレーナー、あるいは目標達成を支援するコーチングとは明確に区別される。メンターは、メンティが自らの課題を乗り越え、自己成長するための気づきを与えるための傾聴（アクティブリスニング）や、経験に基づく助言を提供する。特に社外メンターは、組織外からの客観的な視点を提供し、メンティが抱える問題の顕在化や、問題に対する新たな角度からの理解を深めることに強みを持つ。

 

3．社内メンター制度と社外メンター制度の違いと外部活用の優位性



社外メンター制度の導入は、社内制度が本質的に抱える限界（特に中立性の問題や特定両院の専門知識）を克服し、制度の機能性を最大化するための戦略的選択である。社内メンターと社外メンターの最も大きな違いは、「誰がメンタリングをするのか」、つまりメンターとメンティの間に「直接的な利害関係の有無」という点に集約される。

3-1.中立性と守秘義務によるメンティの心理的安全性の確保

社内メンター制度が最も克服しがたい構造的な限界は、メンティが「本音を言いにくい」という点である。仮に斜めの関係で、メンターが直属の上司でなかったとしても、「どこかで話が漏れる不安がある」という懸念は払拭されない 。特に、評価に直結する可能性のある業務上のミスや、職場の人間関係の深刻な対立といったデリケートな問題について、社内関係者に相談することには大きな抵抗感が伴う。

これに対し、社外メンターは、会社との利害関係や評価への影響が完全に切り離されているため、高い中立性と守秘性が担保される 。これにより、メンティは「本音が言いやすい」環境を得ることができ 、社内ではタブー視されがちなキャリアの迷いやプライベートな悩みまで、安心して相談することが可能となる。この心理的安全性の確保こそが、社外メンター制度の核心的な優位性であり、メンタリングを真に機能させるための絶対条件である。

3-2. メンタリングスキルの質と専門性の担保

社内メンター制度のもう一つの大きな課題は、メンタリングスキルに「ばらつきがある」という点である 。メンタリングは、単なる雑談や助言ではなく、高度な傾聴力、質問力、共感力といったコミュニケーションスキルを要する専門的な行為である。社内メンターとして選任された者が、十分な研修や適性を持たないまま活動した場合、メンタリングが意味ないものどころか逆効果になるケースもあり、メンティ側の不満や離職につながるリスクもある。また、メンター自身にも過度な負担がかかる。

一方で、専門サービスとして提供される社外メンターは、サービス提供元が厳格な選定プロセスを経て専門家を配置するため、メンタースキルが「担保される」という明確なメリットがある 。これにより、企業は常に質の高いメンタリングサービスを安定的に従業員に提供することが可能となる。

3-3.社内メンター制度と社外メンター制度の比較優位性

社内メンターと社外メンターには、それぞれ業務理解度や費用面での特性の違いが存在する。社内メンターは、斜めの関係とはいえ、同じ会社であるが故にメンティが携わる業界や会社、業務に対してある程度の理解があるため、業務に関わる相談支援の側面で優位性を持つ。　　

一方、社外メンターは、異なる業界や職務であることが通常あるため、業務に関わる相談には向かないものの、会社契約の場合、企業の事情をある程度把握したうえで、客観的な立場からのアドバイスを提供できる。コスト面では、社内メンター制度は、メンターがメンタリングや準備に使う時間（メンターの給与、その時間を活用することで生み出せるアウトプット）がコストとなる。社外メンターは、それらのコストはかからないものの、契約によりメンタリング実施毎に実質的な費用（委託料、利用料など）が発生する。（表1参照）

これらをふまえた上で、自社の状況や目的に応じて社内実施、社外サービス利用を検討するのが良いであろう。

Table 1: 社内メンター制度と社外メンター制度の比較優位性



 

4．企業が社外メンターを導入する戦略的・経営的意図



社外メンター制度の導入目的は、新入社員・若手社員の離職防止、女性活躍推進、管理職候補育成など様々であり、企業の持続的な成長を支えるための、高度なリテンションマネジメントと組織開発を可能にする戦略的投資として位置づけられる。

4-1.新入社員・若手社員の定着とリテンションマネジメントへの貢献

メンター制度導入で最も一般的な目的は、新入社員や若手社員の早期離職を防ぎ、社内コミュニケーションを活性化させることである 。入社直後の新入社員は、業務上の問題だけでなく、会社の仕組みや環境はもちろん、初めてづくしで戸惑いを覚えるケースが少なくない 。同じ部門の先輩や上司ではなく、気軽に相談できるメンターの存在は、社内メンター、社外メンター問わず新入社員や若手社員の不安やストレスを軽減することができる。また、知らないが故にネガティブになったり、誤解が生じて、不要な悩みを抱えることも多いので、メンターとの客観的なコミュニケーションを通じることがガス抜きや正しい理解につながり、離職防止につながっていく。

4-2.優秀人材の流出防止と多様な人材のフォロー

新入社員や若手に焦点が当てられがちなメンター制度であるが、現代の組織課題はより複雑化している。そこで、社外メンター制度は、階層や年代を問わず発生する多様な離職リスクに対応することを目的とする。

特に重要なのは、「辞められると困る優秀社員が辞めていく」状況や、「ベテラン社員が突然、介護を理由に辞めていく」といった、中堅・ベテラン層の離職リスクへの対応である 。この層は、業務の根幹を担っていることが多い故に、社内の同僚や上司には自身の悩みを打ち明けづらい立場にある。優秀層が抱える「このままここにいても成長できない」「自分がやりたいことが実現できない」といった思いや、実は介護を週末に行っているが、会社に相談できないまま「このままだと体がもたない」と悩みを抱えるベテランもいる。結果として、これらの悩みを抱えたまま、どうにもならなくなり突然の離職につながっていくリスクがある。

そこで有効なのが社外メンターである。従業員にとっては相談しづらい悩みや問題を相談できる場があることで離職のリスクを減らすことができるからである。

多様な人材のフォローという観点からすれば、少人数拠点や海外メンバー、あるいはリモートワーク中心のメンバーなど、社内サポートが手薄になりがちな環境下の従業員に対しても、公平で質の高いフォローアップの機会提供にもつながる 。

4-3.構造的な組織課題の把握と対策

社外メンター制度の導入における最も重要な戦略的価値は、組織の深層部に潜む課題を把握し、経営的な意思決定に活用できる点にある。社内では、評価や人間関係の影響を恐れて顕在化しづらい「現場のリアルな悩みや課題」を、社外の専門家が中立的な立場でキャッチする 。

このプロセスによって得られた課題は、組織の「健康診断」的な役割を担う。サービス提供元は、メンタリングの結果をふまえ、離職要因や組織の構造的な課題（例：特定部署で挙がる同じような課題、成長機会の育成体制の不備、部署間の協力不足）を見極め、企業側に対して具体的な対策の提案まで行う 。

企業が社外メンター制度から判断される構造的な課題と対策案を活用することは、人事戦略において極めて重要である。抽象的な「エンゲージメントが上がらない」といった課題に対し、研修やアンケートなどでは見きわめづらい従業員・現場の声を元にしたデータに基づき、「真の課題を把握して本質的な対策」を取ることが可能となる 。

社外メンター制度は、単に個人の悩みを解決する支援者としてだけでなく、組織戦略を検討するための材料を集約する機能を持ち、企業を表面的・経験的なHR運営から、本質的な組織変革へと導く重要な役割を担う。



5．きづくネットワークが提供する福利厚生型社外メンターサービス『サポートメンター』



弊社が提供する「福利厚生型 社外メンターサービス サポートメンター」は、従来のメンター制度が抱えていた対象の限定性や運営負荷といった課題を克服し、現代の多様な組織課題に対応するために設計されたサービスである 。

5-1.「福利厚生型」という新たな戦略的アプローチ

弊社は、2011年の創業以来、メンター制度の構築・運用支援に関わる中で、メンター制度の導入が新入社員や若手の離職防止に限定されがちであったこと、また、サービス依頼がある企業がある程度の規模に限定されていたことに課題意識を抱いていた 。

この課題を解決するために開発されたのが、企業規模を問わず、対象も限定しない福利厚生としての社外メンターサービスである 。このサービスは、新入社員から管理職まで、社歴、年齢、役職を問わず、必要な人が必要な時に社外メンターによるメンタリングを利用できる 。（※プランにより実施人数は変動）これにより、企業は全従業員のリスクを包括的に管理し、組織全体へのモチベーション向上とリテンションへの貢献を期待できる 。

5-2.運用形式の柔軟性と人事運営負荷の最小化

サポートメンターは、柔軟な運用が可能である。

A.都度依頼形式
本来のメンター制度は、定期的・継続的な実施を原則とするが、本サービスではあえて都度依頼形式を採用している 。これにより、従業員はスポット相談、継続相談のいずれも選択可能であり、様々なメンターの知見や考え方に触れることで、刺激や気づき、成長の機会につなげることを目的としている。

B. 人事総務の負荷の解消
従来のメンター制度の導入・継続的な運営においては、人事部門がマッチングや研修実施、フォローアップ、効果測定などにおいて高い運営負荷を負うことが、制度の持続性を妨げる大きな要因となっていた 。サポートメンターでは、メンタリングの依頼は、希望する従業員がパスワード付き専用ページから直接依頼する形式で設計されている 。これにより、人事や総務部門は、従業員とメンターのマッチングやスケジュール調整といった事務局業務から解放され、運営負荷が軽減される 。

5-3.メンターの質の確保と相談のしやすさ

サポートメンターでは、メンターの質の担保と、従業員が安心して相談できる環境の構築を重視している。

● メンター選定: 若い方でもプレッシャーを感じることなく、気軽に相談できることを大切にしており、社外メンターは一人ひとり面談を行った上で、お人柄や話しやすさを軸に選定 。

● 多様なニーズへの対応: 年齢、性別、階層、国籍など、企業の多様なニーズに応じて対応できる様々なメンターが揃っている 。

 
5-4. 企業の多様なリスクヘッジに貢献

Ａ． デリケートなライフイベントリスクへの先回り対応

現代社会において、従業員の離職要因はキャリアや人間関係だけでなく、プライベートなライフイベントにも大きく左右される。特に介護や健康に関するデリケートな悩みは、社内では守秘性の観点から相談が極めて難しく、放置されればベテラン社員の突然の離職（介護離職）といった形で顕在化する 。サポートメンターは、この潜在的な離職リスクに対し、専門的なワークライフサポートケアマネジャーをメンターとして配置することで先回りして対応する。

仕事と介護の両立支援を専門とする「ワークサポートケアマネジャー」を社外メンターとして配置している点が、本サービスの最大の競争優位性の一つである 。これにより、従業員は人事総務に相談しづらい介護の悩みについても、守秘義務が担保されつつ、適切な専門的アドバイスを安心して受けられる一次相談窓口を得ることができる 。これは、優秀なベテラン社員の流出防止、すなわちリテンションマネジメントの一環として機能する。

B. 多様性への対応と安心感の提供

一般社団法人発達凸凹アソシエーションと連携し、大人の発達障害に関する相談に対応できる専門家もメンターとして配置している 。例えば、部下の「何度も同じミスを繰り返す」「チームの中でうまくコミュニケーションがとれない」「自分のミスを認めない」といった状況に悩む上司は、発達障害の可能性を感じつつも誰にも相談できず、日々悩みを抱えている。また、「自分は発達障害ではないか」と本人自身が悩んでいるケースもある。このような個人に固有のセンシティブな悩みに専門的な知見をもって対応できる機会が提供されていることで、適切なサポートを提供し、従業員の安心感とエンゲージメントの向上に貢献する 。

5-5.組織構造の改善

社外メンターサービスの利用状況から、現場が抱える顕在化しづらい本音の悩みや課題をまとめ、その結果を企業側に報告。（守秘義務をふまえ「利用人数」、「世代」、「話されたテーマ」の3点）継続する中で組織上の構造的課題が見えた段階で、それに基づく具体的な対策の提案を行う。例えば、「若手の定着率を上げたい」「エンゲージメントが上がらない」といった企業特有の課題に対し、現場の真の課題を把握することで、本質的な組織変革の施策を提案 。企業のリテンションマネジメントが、一般論や感覚的な対応から、現場での事実に基づいた本質的な改善へと移行することを支援。

5-6.個人の成長とコミュニケーション能力強化　

メンタリング機会の提供に加えて、個人の自発的な成長と組織内の育成力向上に貢献する複数の機能を提供。（※利用プランに応じて）上位プランにおいては、相談機会に加え、タイプ別コミュニケーション「ソーシャルスタイル」セルフ診断の提供や、ティーチング研修、育成コミュニケーションスキル、中途社員入社時オリエンテーションといった研修・オリエンテーション動画の視聴が可能となる。これにより、メンティ個人の自己理解とメンターを含む組織全体の育成コミュニケーション能力の強化、成長・育成文化の醸成を図る。

Table 2: 福利厚生型社外メンターサービス『サポートメンター』の提供機能と戦略的効果



 
福利厚生型社外メンターサービス「サポートメンター」の概要・ご相談は　こちら



まとめ：組織の持続可能性を担保する戦略的HR投資

社外メンター制度の活用は、現代の企業が直面する高止まりする離職率や、複雑化する従業員の心理的・社会的な課題に対応するための、不可欠な戦略的ソリューションである。

社外メンター制度は、従来の社内制度が構造的に抱えていた中立性の欠如やメンタースキルのばらつきという限界を、専門性と守秘性の担保によって克服する 。これにより、従業員は真の心理的安全性を得て、自身の抱える根深い悩みを解消し、モチベーション、エンゲージメントを高めることが可能となる。

企業にとって、このサービスへの支出は、単なる従業員向けの費用としてではなく、組織の持続可能性を担保するための戦略的投資として捉えられるべきである。現場の「本音やリアル」を収集し、組織の構造的な課題をフィードバックする機能  は、企業が経験則に頼るのではなく、事実に基づいた、真に効果的なHR施策を打ち出し、組織の競争優位性を確立するための重要な基盤につながる。高離職率と複雑な社会課題に対応するため、外部の専門性と中立性を最大限に活用する体制を構築することが、未来の成長に不可欠な経営判断である。

在宅勤務、リモートワークは通勤から解放され、有効活用できる時間が増える、働き方の自由度が高いというメリットがある一方で、フォローの仕組みがなければ仕事に対するモチベーションや会社に対するエンゲージメントが低下するというデメリットもあります。その解決策として、どんなものがあるでしょうか。

 
1. 在宅勤務、リモートワーカーのモチベーションが低下する理由 

　在宅勤務、リモートワーカーのモチベーションやエンゲージメント低下の要因として、パッと頭に思い浮かぶのは「孤独感」でしょう。会社との接点が減ることで、エンゲージメントが低下するのは分かりますが、なぜ、孤独感がモチベーション低下につながるのかを動機付け理論から、確認してみます。
 

1－1：マズローの欲求五段階説から確認 

　心理学者アブラハム・マズローが提唱した欲求五段階説では、「人間は自己実現に向かって絶えず成長する」と仮定され、上位の欲求は、下位の欲求がある程度満たされてはじめて、現れるとしています。

　在宅、リモートであっても、生きるための食欲や睡眠欲といった本能的な生理的欲求と、自分の命や財産が安定・安全である、安心して生活できるといった安定・安全の欲求は、組織に所属することで満たされています。その上の、どこかに属したい、仲間が欲しいという社会的（所属）欲求は、本来、会社に出社すれば、意識することなく満たされていたものですが、在宅やリモートワークだと直接的には感じることができなくなります。また、自分を価値ある存在と認めてほしい、尊敬されたい、承認してほしいという自我（承認）欲求も一人で働いているが故に満たされません。

　結果、高次元の欲求である自己実現や成長意識も薄れ、生活のために働くという意識にとどまっていくことになります。趣味やプライベート重視となるか、これまで承認欲求や自己実現欲求を満たしてきた経験のある人、元々成長意識の高い優秀な人材は、もっと成長できる環境を求めてやめていく可能性が高くなります。

 

1－2：ハーズバーグの二要因理論から確認


 
　臨床心理学者であるフレデリック・ハーズバーグが提唱した仕事に対する満足につながる要因を『衛生要因』と『動機づけ要因』の二つで表した「ニ要因理論」で考えてみます。　　

　衛生要因とは、職務不満を防止することはできるが、組織構成員の積極的態度は引き出すにはほとんど効果がないものとされています。言うなれば、整っていて当たり前、整っていなければ不満につながるものです。動機付け要因は、組織構成員の積極的態度を引き出すものとされています。

　今、注目されている『働きやすさ』と『働きがい』という観点で言えば、衛生要因が働きやすさにつながり、動機付け要因が働きがいにつながると言えるでしょう。少し話はそれますが、残業無し、福利厚生充実、給与良しといった働きやすさは整っているのに辞めていくというのは、動機付け要因が満たされていないからと考えることもできます。

　在宅、リモートワークでは、動機付け要因である『承認』の機会が減ります。承認には、何らかの結果に対して行われる『結果承認』と存在そのものに対して行われる『存在承認』があるとされています。存在承認は、存在そのものに対して行われる承認なので、日常の挨拶や何気ないコミュニケーション、ねぎらいも含まれますが、その機会がぐっと減るということです。また、承認の反対は『無視』、『無関心』ですが、何もケアしなければ、常にその状態に置かれているということでもあります。

　動機づけ要因である仕事への責任や達成感も、周囲に人がいる環境と自分一人の環境とを比べると、自分一人の方が感じづらくなるでしょう。

 

1－3：新入社員や中途社員でいきなり在宅、リモートワークの場合は更に注意が必要
 
　社歴がある程度長いメンバーであれば、メンバー間で元々のネットワークがあるため、在宅、リモートワークでも自分からコミュニケーションを取ることも可能です。しかし、業務内容や企業規模の関係で、新卒、中途として入社したものの、研修を終えた後は、基本的に在宅勤務、リモートワークというケースもあるでしょう。その場合、社会的（所属）欲求は感じづらく、出社していれば意識することなく担保されている、すれ違う際の挨拶や休憩時の気軽な雑談がないため、自我（承認）欲求も満たされません。当然ながら、社内にネットワークや信頼関係が構築されていないため、自分からコミュニケーションを取ることは難しく、人間関係という点においても満たされない状況と言えます。

　同期入社のメンバーがいる場合は別ですが、同期がいない場合はなおさらです。中途採用者の場合、社会人経験あるから大丈夫だろうと、あまりケアされることがないかもしれませんが、同期がいないのであれば新入社員同様、もしくは、今までネットワークがあった環境から無い環境になることで新入社員以上に孤独感に陥り、モチベーション低下につながると考えていいでしょう。

 

2．在宅勤務、リモートワーカーのモチベーション低下を防ぐための取り組み

　在宅勤務、リモートワーカーのモチベーション低下を防ぎ、エンゲージメントを醸成するために、在宅、リモートワークでも社会的（所属）欲求や自我（承認）欲求を満たすことができる取り組みや工夫が必要です。

 
＜組織としての取り組み＞

・チームでの朝礼、夕礼など毎日のコミュニケーション
・方針や施策の定期な発信、進捗状況の共有
・ピア・メンタリング

＜個別フォロー＞

・1on1制度
・メンター制度（社外メンター含む）

＜ツール活用＞

　オンライン上の仮想スペースでオフィスにいるように、誰がどこにいるかがわかり自由にコミュニケーションを取れる環境を整える。　例）ovice


　在宅勤務、リモートワークに関わらず、個別フォローの1on1制度やメンター制度は、取り組みとして実施する企業が増えています。しかし、きちんとした訓練を受けていない人が実施すると、1on1ハラスメントという言葉が出てきているように、逆効果になりかねないので、注意が必要です。


3．メンター制度

　所属、承認、自己実現欲求を満たすという観点で、気負うことなくコミュニケーションを取りやすいという観点で、利害関係のない関係性で実施するメンター制度について確認してみます。

3－1：メンター制度とは

　メンター制度は、知識や経験の豊かなメンター（助言者）が、未熟なメンティ（相談者）に対して、環境、仕事への適応支援、課題解決や悩みの解消、人間関係の築き方、意欲促進、キャリア形成や心理・社会的な成長など総合的な支援を行う制度です。本音でコミュニケーションを取りやすくすることや新しい視点での気付きにつなげるため、利害関係のない斜めの関係で実施します。

　メンター制度は、通常、半年から一年の期間で、個別、定期的（隔週もしくは月1回の頻度で実施が多い）、継続的に実施されます。メンターとの定期的な交流があることで、社会的（所属）欲求を満たすことにつながります。また、ポジティブなフィードバックを受けることで承認欲求や自己肯定感を高め、モチベーション向上にもつながります。
 

3－2：社外メンターとは



　社外メンターとは、様々な経歴やノウハウを持つ外部の人材にメンターをアウトソーシングできるサービスです。社内で実施するメンター制度よりも「より本音で話ができる」「組織や人間関係など内部で相談しづらいことを相談しやすい」「客観的な視点が気付きにつながる」「他業界や職種の経験談からヒントをもらえる」といったメリットを享受でき、状況や気持ちの整理、悩みの相談、新たな視点による気付きの提供や人間面での成長につながります。


3－3：社外メンター導入にあたってよく挙がる懸念

　社外メンター導入にあたって、よく挙がる懸念を二つ紹介します。

　まずは、『自社のことや業務が分からない中でどんな話ができるのか』ということです。これについては、実施目的をどこに置くかによって捉え方が変わります。社外メンターに限らず、メンター自体が業務における支援を目的としていません。社内で実施するメンター制度であっても、斜めの関係で異なる部門で実施するため、業務のことは分かりません。メンター制度の目的は、気持ちや考えの整理、ビジネススキルや人間力などの成長支援となります。

　従って、自社に関する相談、業務の成長支援という観点であれば、1on1面談や社内コーチングを実施した方がいいと言えます。社外メンターには、様々な業界や職種の人がいるため、近しい業務や職種を選んで相談することも可能ですが、それでも同じ会社でない以上、業務に直接かかわるような支援を目的とするのではなく、本来のモチベーション向上、成長支援にスポットをあてて考えた方がいいでしょう。

　二つ目は、「話したことがきっかけで退職につながるのではないか」という懸念です。社外メンターの目的は、相談するメンティに寄り添い、現在の状況や環境における悩みや課題の解決や成長のための支援を行うことで、転職支援ではありません。メンティが抱える悩みや課題、成長のために必要なことを客観的に整理し、今の環境でできる本人の努力を後押しする立場です。もちろん、それを受けてメンティが将来を見据え、転職を考える可能性はゼロとは言えません。しかし、それで退職につながる従業員は、元々悩みを抱えているということでしょうから、遅かれ早かれ退職していきます。

　これだけ世の中に転職支援サービスが浸透し、コマーシャルが至るところで頻繁に流れている世の中で、転職を想起させない努力をするよりも、自社での働き方を客観的に捉え、社外メンターを実施する中で見えてくる構造的な組織課題を解決していく方が、対処療法ではなく根本両方として、長い目でみると、企業にとって健全かつメリットがあると言えます。

　特に、新入社員の場合は、「隣の芝生は青く見える」と言われるように、他はどんなだろうと少なからず思っています。しかし、自社しか知らないが故に、「自社の環境は良くない、、「もっと成長できるのでは？」といった思い込みや認識違いも発生します。それらを、社外メンターの経験や視点で、客観的にこうだと認識してもらうことで、浮ついた気持ちで業務をするのではなく、新たなモチベーションやエンゲージメントを高める手段になります。

 

4．メンター制度実施準備

　メンター制度は、斜めの関係で組み合わせて、後はメンター、メンティペアに任せてという形で進められるケースがありますが、シンプルな分、最初の設計をしっかりしておかなければ、あっという間に形骸化し、ムダに時間を使うだけとなってしまいます。

　そのため、制度設計や実施した後の振り返りを丁寧に行い、経験をふまえて、翌年ブラッシュアップするとう形で、少しずついい制度にしていくという中長期施策として取り組むことが大切です。また、本来であればメンター研修、メンティオリエンテーションを実施した方がいいですが、最低でも実施目的や制度の理解、メンターとしての心構え、必要なスタンスやスキルを学ぶメンター研修は実施しておくことがお勧めです。

　社外メンターについては、サービスを提供している企業が、複数あります。色々と確認してみるといいでしょう。



メンター制度支援の種類確認は　こちら

福利厚生型 社外メンターサービス“サポートメンター”　は　こちら

社内でメンター研修を実施するための研修コンテンツ購入は　こちら

御社には、常に人を育て管理職候補を輩出しづける管理職、反対に、常に部下を辞めさせ続ける管理職はいませんか？



　それらに影響するキーワードがあります。

　その確認のために、まずは、考えてみましょう。以下のシチュエーションにおいて、あなたが育成担当だとすれば、どのようなサポートを行うでしょうか。

＜シチュエーション＞

あなたは、総務部で、入社3年目の太郎さんの育成担当である。太郎さんは、今まで色々な業務を与えられてきたが、常にいい成果、高いパフォーマンスを出しており周囲の評価も高い。太郎さんに、新たな担当業務として各部署の備品管理、発注業務を任せることになった。太郎さんは備品管理、発注に対して高い興味や関心を持っているが、それらを行うための知識とスキルを持っていない。

このシチュエーションで、あなたが行うサポート内容を4つの選択肢から一つ選んでみてください。

＜選択肢＞　
　1．役割と目標、手法、行動計画について決定、１から１０まで説明し、仕事の進捗を細かく管理監督する 　
　2．手法や行動計画について太郎さんの考えや意見を確認しながら決定する。定期的に丁寧な進捗確認を行う
　3．手法や行動計画、進め方など太郎さん主体で考え決定する。必要に応じて、コツやヒントで支援する
　4．手法や行動計画の決定、仕事の進め方など、全て太郎さんに任せる 　


　何番を選びましたか？

　研修で、このワークを行うと、１を選ぶ人もいれば、2、3、4を選ぶ人もいます。同じシチェ―ションなのに選ぶサポートが分かれるということは、人によって対応が異なる、すなわち、育成の属人化が実際に発生しているということを意味しています。

　当然、適切な対応とそうでない対応があるわけですが、適切なサポートを行う上司は、毎回部下を成長させ、適切でないサポートを行う上司は、毎回部下のモチベーションを下げ、最悪の場合、離職させてしまうことにつながっていきます。

　折角採用した人材のモチベーションが下がり、辞める必要ない人が辞めていくのは問題ですが、それにとどまらず、モチベーションが高く、パフォーマンスも高い、優秀で辞めてもらっては困る人材も辞めていくということが発生します。 

　そのどちらにも影響するのが「成長」というキーワードです。

　育成の属人化が発生する要因は、育成する側が自分の好みや経験に基づいて指導育成を行う、もしくは部下後輩のブランドによって対応を行うことにあります。こういった属人化を防ぎ、「成長」というキーワードを満たすには、コーチングやティーチングという育成手法を学ぶだけでは足りず、1on1面談制度やメンター制度といった仕組みでもなく、部下後輩の成長ステージを判断でき、ステージ毎に必要なサポートを理解し対応できる、育成の原理原則「成長ステージに合わせた指導育成」を行えることが必要です。
　
　何事にも成長ステージがあり、ステージ毎に能力や意欲が異なるため、当然ながら、必要とされるサポートも異なります。それを理解しないまま、自分の好みや経験に基づいた育成を行うと、良かれと思って行っているサポートが実は逆効果、モチベーションを下げる、成長しない要因になっていることがあります。 

＜良かれと思って行うことが部下にとっては、逆効果に＞


　
　更に問題なのは、指導育成、教え方は引き継がれていくということ。今、指導を受けている部下や後輩はいずれ指導育成を行う側に回ります。ということは、適切な指導育成を行える上司についた部下は、いずれ育成する側に回った際に、適切な指導育成を行えますが、適切でない指導育成を行う上司についた部下は、適切でない指導育成を行うようになってしまうということです。それは、現在行っている指導育成は、将来の育成者を育てているということでもあり、5年後10年後、先々にわたって、組織や離職率に影響を与え続けるということを意味しています。

　指導育成に関わる人材が、相手の成長ステージに合わせた育成を体系的に行えることこそが現在のメンバーの成長、不要な離職や優秀人材の離職防止、御社の未来に欠かせないことなのです。


　創業以来、育成力向上支援に注力してきた弊社は、成長ステージの判断方法、ステージ毎の対応法を体系的に学ぶ「成長ステージ別育成法」の習得支援を、研修実施、動画販売、社内定着の仕組みづくり、内製化支援といった様々な形式で行っています。

「育成の属人化が発生していると感じている」「1on1面談やメンター制度を導入したのに変化がない」「ティーチングやコーチング、コミュニケーション研修を行ったが変化がない」「将来のために適切な育成ができる人材を育てたい」といったお悩みや課題をお持ちであればお気軽にお問合せください。

 
「成長ステージ別育成法習得研修」の概要は　こちら　

「成長ステージ別育成法を習得　部下後輩育成力強化研修動画」の確認は　こちら

オリエンテーションやマニュアル動画の制作相談時に、現場で活用してもらえるか心配、過去作ったがほとんど見てもらえなかったというご相談を多くいただきます。

確かに、費用と時間をかけて制作しても、活用しなければムダになってしまいます。

業務に追われて忙しい現場で活用してもらうには、研修のように「時間をとって学ぶ」ではなく、「必要と感じた時に、すぐに使える」ことが重要です。

そこで、現場でよく使う箇所にQRコードを設置することが有効です。





QRコード設置手順は簡単です。

1．動画を社内クラウドもしくはYouTube限定公開にしてURLを確保
2．URLをQRコードに変換
3．ラベルに印刷
4．必要なところに貼り付け（差し替えを見越して、直接壁や機材にではなく、近くにボード設置がお勧め）


オリエンテーション、マニュアル、ガイド、教育動画の制作及び制作後の活用方法について無料相談を承っています。

動画制作サービス詳細、お問い合わせは　こちら

良かれと思って行う指導育成やサポ―トが効果につながらない、更に部下や後輩のモチベーションを下げたり、失敗させて自信を失わせる、ということが発生するケースがあります。そういくケースが続くと、部下・後輩からの信頼を失い、何も受け入れてもらえなくなってしまいます。

　上司、先輩が行う対応と部下、後輩の受け止め方にズレが発生する理由と対策の考え方について、わかりやすくアニメーション動画にまとめました。






→　成長ステージ別育成法を研修で学ぶ　こちら

→　成長ステージ別育成法をアニメーション動画で学ぶ  こちら



その他お問い合わせは　こちら

弊社が一番力を入れている研修は教える力や育てる力、すなわち『育成力』の強化やメンター制度の構築、運営支援、すなわち『育成文化の醸成支援』です。

その理由は、経営や業績に与えるインパクトの大きさにあります。


1．人材の成長が経営、業績に貢献する理由



　経営資源として挙げられる要素に「ヒト・モノ・カネ・情報」があります。その中で、モノ・カネ・情報を引っ張ってくるのも活用するのもヒトです。

　つまり、優秀な人材がいれば、モノ・カネ・情報を引っ張ってきて、有効に活用できる反面、人材が育っていなければ、どれだけモノ・カネ・情報があってもムダになりかねません。だから、人材育成は大事とされ、経営課題の1位、2位に挙げる経営者が多いのです。

　また、はたらく個人の自己の成長に対する意識が2019年以降高まっています。例えば、2019年卒学生の「就職先を確定する際に決め手となった項目」で「自らの成長が期待できる」が47.1%と、約半数が回答する結果となりました。（株式会社リクルートキャリア就職みらい研究所調べ）新入社員が「働いていく上で大切にしたいこと』においても、2019年初めて「仕事に必要なスキルや知識を身につけること」が1位となり、それ以降も「自己の成長」が常に上位に入っています。

　副業解禁、フリーランスとしての働き方、転職が当たり前になった社会環境の中で、これらが意味することは、「今の会社で成長できない」と感じたら、即退職につながるということです。特に、自立していて、高いアウトプットやパフォーマンスを出している優秀な人間こそ、自分の可能性や成長を追い求めて辞めていくでしょう。

　就「社」ではなく就「職」という意識、転職に対する抵抗がほぼ無くなった現在において、この会社で成長できるという意識を持ってもらう必要があり、そのために成長できる環境、機会があるということが重要な要素となっています。


2．「育成」するという考え方を浸透させることの大切さ



　人材育成というワードで、真っ先に浮かぶのは階層別やテーマ別の研修でしょう。オンライン実施が容易となった現在、実に様々な研修が世の中で行われています。

　研修の対象者が成長し、高いパフォーマンスを上げるようになる、高い価値発揮を行うようになることは大切です。しかし、もっと大切なことがあります。それは、「育成」するという考え方を浸透させ、実際にできる組織にすることです。

　研修の有無にかかわらず、どの組織にもハイパフォーマーはいます。ハイパフォーマーが、自分で成果を上げることも大切ですが、同じくらい成果を上げることをできる人材を育ててくれれば、アウトプットや成果は育てた人数の分だけ増加していきます。

「管理職だから部下を育成する」、「OJT担当だから新人を育成する」、「トレーナーだからトレーニーを育成する」といった役割によるものではなく、誰もが育成を当たり前に行う組織となれば、パフォーマンスやアウトプット、業績の成長スピ―ドは一気に上がっていきます。

　余談ですが、私の前職は、役職、チーム関係なく、個々が持っている知識やノウハウ、お客様への提案でうまくいった事例を個々やチームで自然に教えあう、共有し合う組織でした。
　提案資料の作り方やプレゼンテーションの進め方、コツ、営業トークなど、定期的に定められた勉強会といったものではなく、自然発生的にそこかしこで行われていたことを覚えています。そのような環境で育ったため、私自身は、教える、共有することが当たり前という感覚を持っており、加えて、それがどれほど個人、組織の成長に有用かということも実感として持っています。

　育成というと、「年次が上の人間が下の人間に」という流れが思い浮かぶかもしれませんが、私は、「自身の育成（＝成長）」「仲間の育成（＝相互育成）」「組織の育成（組織貢献）」という考え方ができると考えています。イメージを確認してみます。

＜イメージ＞

【自己の育成（=成長）】　
・全従業員が理念、ビジョン、行動指針、価値観、体現する人材像を理解し、行動している
・全従業員が成長したいという思いを持ち、自ら機会を作ることで自己成長を実現している
・全従業員が高い当事者意識を持ち、自主的、主体的に行動している

【仲間の育成（=相互育成）】
・全従業員が育成を喜びとし、知識、スキル、ノウハウの共有や相互育成を行っている
・全従業員が「ロールモデル」であることを意識し、相互の手本となるべく、仕事に対して高い意識や姿勢で行動している
・相手のために言いたいことを率直に言うことができる

【組織の育成（=組織貢献）】
・全従業員が、組織の成長に自分がどう寄与できるかという視座を持ち行動している
・組織の成長のために、失敗の開示を行っている
・組織成長のために、慣習や前例を疑い、見直しを図っている　

　ここまでいくと、理想論じゃないかと思えるかもしれませんが、少なくとも「成長」「相互育成」「組織貢献」という考え方は持つことができますし、程度の差はあれ、その観点で、小さなことであれば実践できるでしょう。

　これらが浸透した組織は、育成文化のある組織と言えます。日常で必要なことが共有され、引き継がれていくために、新たに出現した知識やスキル（AI、DXなど）を学ぶ以外、会社から研修を提供する必要性は低く、現場から必要という声が挙がったものを実施する形で進めることができます。

　そちらの方が、やらされ感もなく、本当に意味ある研修になることでしょう。

　これら育成文化を促進するために、OJT制度やメンター制度、知識ノウハウ共有会、失敗共有会など、様々な取り組みを継続していくこと、その効果を共有していくことが有効です。


3．忘れてはいけない「育成力」のトレーニング



　忘れてはならないのが、「育成力」の原理原則をおさえておくことです。なぜならば、指導育成のし方は引き継がれていくからです。

　組織に所属するメンバーは、上司や先輩の発言のし方や立ち居振る舞いをまねることはもちろん、経験を積んで自分なりのスタイルを形作るまでは、教え方・育て方も上司・先輩のやり方を受け継ぎます。

　それは、何を意味するでしょうか。

　今、指導育成を受けている人は、いずれ指導育成を行う側に回ります。ということは、今、指導育成を行う立場の人が適切な指導育成を行っていれば、将来、適切な指導育成を行う人を育てているという事につながりますが、仮に不適切な指導育成を行っていれば、不適切な指導育成を行う人を育てているということです。

　適切な人材を育成することができれば、その人自身が成果出すことのみならず、後に成果を出せる人材を育ててもらえるという観点で、「成長の連鎖」となり、効果は計り知れないものになると言えるでしょう。

　だからこそ、日常の中で適切な育成ができるように「育成力」を磨く必要があるのです。そして、それはティーチング、コーチング、タイプ別コミュニケーションといった育成のパーツを抜き出したものではなく、全体的な原理原則をおさえる必要があります。
 

4．指導育成の原理原則「状況対応アプロ―チ」



　弊社では、指導育成の原理原則である成長ステージ別育成法「状況対応アプローチ」の研修を行っています。アメリカのケンブランチャードカンパニーが開発したSLⅡ（シチュエーショナル・リーダーシップⅡ）を軸に、私の経験、コンサル先、研修先での実際の事例を元に10年以上ブラッシュアップを続けたコンテンツです。

　SLⅡを軸にしている理由は、私が過去、育成がうまくいかなかった際、「こっちは相手のことを思って、一生懸命やっているのに、なぜうまくいかないんだ」と感じていたいくつかの悩み事例に対して、全て要因を明らかにしてくれたという感動体験があるからです。「これでいいのか？」と指導育成に不安を感じながら取り組む人に自信をもって取り組んでもらいたい、良かれと思ってやっていることが実は逆効果につながっている、といったことを防ぐために、全ての人に知ってもらいたいと考えています。

各社の管理職登用研修として、OJT担当者研修として、例年ご依頼を頂いております。
ご興味があれば、お問い合わせください。　



→　部下後輩の育成に関わる研修を探す　こちら

→　部下後輩の育成に関わる研修動画を探す　こちら

→　プロの研修コンテンツを購入して自社で研修を実施する　こちら