気付きや取り組みを、​​​​​​引き継げる資産に。
新卒・中途社員の即戦力化支援

世の中には、様々な研修がありますが、研修の課題の一つに研修後の実践・行動変容、定着に結びつけるのが難しいということが挙げられます。
研修後に受講者が実践、継続、定着につなげる施策として、御社ではどのようなことを行っているでしょうか。

本コラムでは、時間やお金をかけて実施する研修を「コスト」にせず「投資」にするためのヒントをお伝えします。

1．研修後の行動変容、継続が難しい理由



「意識が変われば行動が変わる」「行動が変われば・・・」という有名な言葉がありますが、そんなに簡単なものではありません。
研修後の実践、継続が難しい代表的な要因を3つ確認しましょう。


1．記憶が薄れる

エビングハウスの忘却曲線が有名ですが、記憶は時間とともに薄れていくことが分かっています。どんなにいい研修で、どんなにいい気付き、学びを得たとしても、何もしなければ時間とともに薄れていきます。

2．業務の忙しさに負ける

意識をしていて、何かにチャレンジしようとしても、当然ながら日常の業務があります。研修内容が業務に直結していて、すぐに活かす機会があれば別ですが、そうでなければ業務をこなしているうちに、行動や変革に対する熱量がどんどん下がり、結局実践、継続できずとなってしまいます。

3．周囲に負ける

本気で変わろうとして、実際にチャレンジしても、数回でと止まってしまうケースがあります。これは、受講者の問題というより、周囲の理解度や状況の影響によるものです。（個人で完結する内容については、該当しません。）
研修中は、ともに学んでいる受講者同士の中で、意識、発言も行動もしやすいですが、現場に戻ると研修を受けた人間は自分のみという場合、周囲を巻きこんで変えていくのは非常に難易度が高いものです。例えば、現状、特に問題がおきてなくて業務が回っている状況で、誰も問題課題を感じていない、もしくは忙し過ぎて新たなことをする余裕がないという状況において、「更なる成長のために変革しよう」と声をあげる、「●●の仕組みを変えよう」と取り組み続けることを考えてみると想像がつくと思います。

この要素は、研修内容を資料だけでも共有する、受講者に朝礼などで内容、学び、今後の動きを共有してもらう場をつくる、チャレンジを前向きに受け止めるなど、チームとしての協力体制を作るということを真剣に取り組むことで、研修が受講者のみならず会社にとっても意義あるものとなります。

 

2．研修後のフォローアップ内容



エンジニアのように半年、一年かけて実務に即して行う研修を除き、階層別、テーマ別研修のほとんどは、ゴールを「習得」にまで持っていくのは難しく、知識・スキルをINPUTし、実践に向けた「きっかけ作り、準備」が主たるゴールとなります。

従って、本当は研修後のフォローの仕掛けや仕組みにこそ、力をいれる必要があるのですが、物理的、コスト的な側面などから、それをやりきれている企業は少ないと言えます。結果、1の要因によって、実践、変化が見られず、最悪の場合、「研修は意味がない」という意見が会社でまかり通り、会社の未来の成長機会をつぶすこととなってしまいます。

では、研修後のフォローアップはどのようなものがあるでしょうか。


1. 実務や現場に即した「アクションプラン」の設定と上司との確認の仕組み

研修直後に、学んだことを実務や現場において「何を」「いつまでに」「どのように」実行するかを具体的に設定し、それを上司と定期的に確認していくする仕組みです。



2. 「実践報告会」や「ピアラーニング（相互学習）」の義務化

研修内容を実践した結果（成功・失敗事例）を、受講者同士やチーム全体に発表・共有する場を設けます。




3. 「定着サポートコンテンツ」の継続的な配信

研修で学んだ内容を忘れないよう、研修後も短時間で復習できるコンテンツを定期的に提供し、実践への動機付けにつなげます。



4．振り返りツールを活用したセルフチェック

習慣化アプリを活用したセルフチェックや生成ＡＩを活用し、AIからフィードバックを受ける振り返り型チェックなどがあります。

以上4つに加えて、1で挙げた周囲の理解、協力体制を築いておくことが更に有効です。


ちなみに弊社が、これらの中で最も効果的と考え、実際に研修後のフォローとしてサポートしているのは、2項目目の「ピアラーニング」です。 

弊社では、ピア・メンタリングという名称で実施しており、受講者3，4名を1チームとし、定期的に実践、変化、今後どうするかを共有、互いにフィードバックし合う機会を設けています。受講者同士で定期的に振り返ることで強制力となり、実践・定着につながりやすいだけでなく、下記に記すような効果もあります。

①他者の取り組みや結果を聞くことで、リアルケーススタディとして参考にし、取り入れることができる、自身に対するフィードバックを受けることによる「新たな気づきや学びの機会」につながる。

②実践を経て、次どうするかを考えて取り組むサイクルを回すことで「PDCAの効果確認、習慣化」につながる。

③数値化は別として具体的な実践結果、変化をみることで、効果があったのか、なかったのかが分かります。知識・スキルを引き上げる研修以外のダイバーシティやART、エンゲージメントなど概念、考え方、人間性を磨く研修においても視覚的に振り返ることができる。

 

3．きづくネットワーク支援内容のご紹介



弊社では、研修後の実践・定着支援として、様々なサポートを行っています。

1．ピア・メンタリング実施（ファシリテート支援）


2．自社でできる「ピア・メンタリングセット」販売
企業内で実施できるように、研修後のフォローコンテンツとして弊社が実施しているピア・メンタリングで実際に活用しているPDCAシートと事例、実施ガイドを販売しています。1時間無料相談付きです。

ピア・メンタリングセット　→　こちら
 

3．社外メンター制度
実施内容について、外部メンターと定期的に1：1で振り返りを行うことができます

社外メンターサービス　→　こちら


4．研修振り返り用AIツールの構築　
御社仕様でカスタマイズした研修振り返り用のAIの構築を検討される場合は、弊社パートナー企業をご紹介します。


全般的な無料相談は　こちら

在宅勤務、リモートワークは通勤から解放され、有効活用できる時間が増える、働き方の自由度が高いというメリットがある一方で、フォローの仕組みがなければ仕事に対するモチベーションや会社に対するエンゲージメントが低下するというデメリットもあります。その解決策として、どんなものがあるでしょうか。

 
1. 在宅勤務、リモートワーカーのモチベーションが低下する理由 

　在宅勤務、リモートワーカーのモチベーションやエンゲージメント低下の要因として、パッと頭に思い浮かぶのは「孤独感」でしょう。会社との接点が減ることで、エンゲージメントが低下するのは分かりますが、なぜ、孤独感がモチベーション低下につながるのかを動機付け理論から、確認してみます。
 

1－1：マズローの欲求五段階説から確認 

　心理学者アブラハム・マズローが提唱した欲求五段階説では、「人間は自己実現に向かって絶えず成長する」と仮定され、上位の欲求は、下位の欲求がある程度満たされてはじめて、現れるとしています。

　在宅、リモートであっても、生きるための食欲や睡眠欲といった本能的な生理的欲求と、自分の命や財産が安定・安全である、安心して生活できるといった安定・安全の欲求は、組織に所属することで満たされています。その上の、どこかに属したい、仲間が欲しいという社会的（所属）欲求は、本来、会社に出社すれば、意識することなく満たされていたものですが、在宅やリモートワークだと直接的には感じることができなくなります。また、自分を価値ある存在と認めてほしい、尊敬されたい、承認してほしいという自我（承認）欲求も一人で働いているが故に満たされません。

　結果、高次元の欲求である自己実現や成長意識も薄れ、生活のために働くという意識にとどまっていくことになります。趣味やプライベート重視となるか、これまで承認欲求や自己実現欲求を満たしてきた経験のある人、元々成長意識の高い優秀な人材は、もっと成長できる環境を求めてやめていく可能性が高くなります。

 

1－2：ハーズバーグの二要因理論から確認


 
　臨床心理学者であるフレデリック・ハーズバーグが提唱した仕事に対する満足につながる要因を『衛生要因』と『動機づけ要因』の二つで表した「ニ要因理論」で考えてみます。　　

　衛生要因とは、職務不満を防止することはできるが、組織構成員の積極的態度は引き出すにはほとんど効果がないものとされています。言うなれば、整っていて当たり前、整っていなければ不満につながるものです。動機付け要因は、組織構成員の積極的態度を引き出すものとされています。

　今、注目されている『働きやすさ』と『働きがい』という観点で言えば、衛生要因が働きやすさにつながり、動機付け要因が働きがいにつながると言えるでしょう。少し話はそれますが、残業無し、福利厚生充実、給与良しといった働きやすさは整っているのに辞めていくというのは、動機付け要因が満たされていないからと考えることもできます。

　在宅、リモートワークでは、動機付け要因である『承認』の機会が減ります。承認には、何らかの結果に対して行われる『結果承認』と存在そのものに対して行われる『存在承認』があるとされています。存在承認は、存在そのものに対して行われる承認なので、日常の挨拶や何気ないコミュニケーション、ねぎらいも含まれますが、その機会がぐっと減るということです。また、承認の反対は『無視』、『無関心』ですが、何もケアしなければ、常にその状態に置かれているということでもあります。

　動機づけ要因である仕事への責任や達成感も、周囲に人がいる環境と自分一人の環境とを比べると、自分一人の方が感じづらくなるでしょう。

 

1－3：新入社員や中途社員でいきなり在宅、リモートワークの場合は更に注意が必要
 
　社歴がある程度長いメンバーであれば、メンバー間で元々のネットワークがあるため、在宅、リモートワークでも自分からコミュニケーションを取ることも可能です。しかし、業務内容や企業規模の関係で、新卒、中途として入社したものの、研修を終えた後は、基本的に在宅勤務、リモートワークというケースもあるでしょう。その場合、社会的（所属）欲求は感じづらく、出社していれば意識することなく担保されている、すれ違う際の挨拶や休憩時の気軽な雑談がないため、自我（承認）欲求も満たされません。当然ながら、社内にネットワークや信頼関係が構築されていないため、自分からコミュニケーションを取ることは難しく、人間関係という点においても満たされない状況と言えます。

　同期入社のメンバーがいる場合は別ですが、同期がいない場合はなおさらです。中途採用者の場合、社会人経験あるから大丈夫だろうと、あまりケアされることがないかもしれませんが、同期がいないのであれば新入社員同様、もしくは、今までネットワークがあった環境から無い環境になることで新入社員以上に孤独感に陥り、モチベーション低下につながると考えていいでしょう。

 

2．在宅勤務、リモートワーカーのモチベーション低下を防ぐための取り組み

　在宅勤務、リモートワーカーのモチベーション低下を防ぎ、エンゲージメントを醸成するために、在宅、リモートワークでも社会的（所属）欲求や自我（承認）欲求を満たすことができる取り組みや工夫が必要です。

 
＜組織としての取り組み＞

・チームでの朝礼、夕礼など毎日のコミュニケーション
・方針や施策の定期な発信、進捗状況の共有
・ピア・メンタリング

＜個別フォロー＞

・1on1制度
・メンター制度（社外メンター含む）

＜ツール活用＞

　オンライン上の仮想スペースでオフィスにいるように、誰がどこにいるかがわかり自由にコミュニケーションを取れる環境を整える。　例）ovice


　在宅勤務、リモートワークに関わらず、個別フォローの1on1制度やメンター制度は、取り組みとして実施する企業が増えています。しかし、きちんとした訓練を受けていない人が実施すると、1on1ハラスメントという言葉が出てきているように、逆効果になりかねないので、注意が必要です。


3．メンター制度

　所属、承認、自己実現欲求を満たすという観点で、気負うことなくコミュニケーションを取りやすいという観点で、利害関係のない関係性で実施するメンター制度について確認してみます。

3－1：メンター制度とは

　メンター制度は、知識や経験の豊かなメンター（助言者）が、未熟なメンティ（相談者）に対して、環境、仕事への適応支援、課題解決や悩みの解消、人間関係の築き方、意欲促進、キャリア形成や心理・社会的な成長など総合的な支援を行う制度です。本音でコミュニケーションを取りやすくすることや新しい視点での気付きにつなげるため、利害関係のない斜めの関係で実施します。

　メンター制度は、通常、半年から一年の期間で、個別、定期的（隔週もしくは月1回の頻度で実施が多い）、継続的に実施されます。メンターとの定期的な交流があることで、社会的（所属）欲求を満たすことにつながります。また、ポジティブなフィードバックを受けることで承認欲求や自己肯定感を高め、モチベーション向上にもつながります。
 

3－2：社外メンターとは



　社外メンターとは、様々な経歴やノウハウを持つ外部の人材にメンターをアウトソーシングできるサービスです。社内で実施するメンター制度よりも「より本音で話ができる」「組織や人間関係など内部で相談しづらいことを相談しやすい」「客観的な視点が気付きにつながる」「他業界や職種の経験談からヒントをもらえる」といったメリットを享受でき、状況や気持ちの整理、悩みの相談、新たな視点による気付きの提供や人間面での成長につながります。


3－3：社外メンター導入にあたってよく挙がる懸念

　社外メンター導入にあたって、よく挙がる懸念を二つ紹介します。

　まずは、『自社のことや業務が分からない中でどんな話ができるのか』ということです。これについては、実施目的をどこに置くかによって捉え方が変わります。社外メンターに限らず、メンター自体が業務における支援を目的としていません。社内で実施するメンター制度であっても、斜めの関係で異なる部門で実施するため、業務のことは分かりません。メンター制度の目的は、気持ちや考えの整理、ビジネススキルや人間力などの成長支援となります。

　従って、自社に関する相談、業務の成長支援という観点であれば、1on1面談や社内コーチングを実施した方がいいと言えます。社外メンターには、様々な業界や職種の人がいるため、近しい業務や職種を選んで相談することも可能ですが、それでも同じ会社でない以上、業務に直接かかわるような支援を目的とするのではなく、本来のモチベーション向上、成長支援にスポットをあてて考えた方がいいでしょう。

　二つ目は、「話したことがきっかけで退職につながるのではないか」という懸念です。社外メンターの目的は、相談するメンティに寄り添い、現在の状況や環境における悩みや課題の解決や成長のための支援を行うことで、転職支援ではありません。メンティが抱える悩みや課題、成長のために必要なことを客観的に整理し、今の環境でできる本人の努力を後押しする立場です。もちろん、それを受けてメンティが将来を見据え、転職を考える可能性はゼロとは言えません。しかし、それで退職につながる従業員は、元々悩みを抱えているということでしょうから、遅かれ早かれ退職していきます。

　これだけ世の中に転職支援サービスが浸透し、コマーシャルが至るところで頻繁に流れている世の中で、転職を想起させない努力をするよりも、自社での働き方を客観的に捉え、社外メンターを実施する中で見えてくる構造的な組織課題を解決していく方が、対処療法ではなく根本両方として、長い目でみると、企業にとって健全かつメリットがあると言えます。

　特に、新入社員の場合は、「隣の芝生は青く見える」と言われるように、他はどんなだろうと少なからず思っています。しかし、自社しか知らないが故に、「自社の環境は良くない、、「もっと成長できるのでは？」といった思い込みや認識違いも発生します。それらを、社外メンターの経験や視点で、客観的にこうだと認識してもらうことで、浮ついた気持ちで業務をするのではなく、新たなモチベーションやエンゲージメントを高める手段になります。

 

4．メンター制度実施準備

　メンター制度は、斜めの関係で組み合わせて、後はメンター、メンティペアに任せてという形で進められるケースがありますが、シンプルな分、最初の設計をしっかりしておかなければ、あっという間に形骸化し、ムダに時間を使うだけとなってしまいます。

　そのため、制度設計や実施した後の振り返りを丁寧に行い、経験をふまえて、翌年ブラッシュアップするとう形で、少しずついい制度にしていくという中長期施策として取り組むことが大切です。また、本来であればメンター研修、メンティオリエンテーションを実施した方がいいですが、最低でも実施目的や制度の理解、メンターとしての心構え、必要なスタンスやスキルを学ぶメンター研修は実施しておくことがお勧めです。

　社外メンターについては、サービスを提供している企業が、複数あります。色々と確認してみるといいでしょう。



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御社には、常に人を育て管理職候補を輩出しづける管理職、反対に、常に部下を辞めさせ続ける管理職はいませんか？



　それらに影響するキーワードがあります。

　その確認のために、まずは、考えてみましょう。以下のシチュエーションにおいて、あなたが育成担当だとすれば、どのようなサポートを行うでしょうか。

＜シチュエーション＞

あなたは、総務部で、入社3年目の太郎さんの育成担当である。太郎さんは、今まで色々な業務を与えられてきたが、常にいい成果、高いパフォーマンスを出しており周囲の評価も高い。太郎さんに、新たな担当業務として各部署の備品管理、発注業務を任せることになった。太郎さんは備品管理、発注に対して高い興味や関心を持っているが、それらを行うための知識とスキルを持っていない。

このシチュエーションで、あなたが行うサポート内容を4つの選択肢から一つ選んでみてください。

＜選択肢＞　
　1．役割と目標、手法、行動計画について決定、１から１０まで説明し、仕事の進捗を細かく管理監督する 　
　2．手法や行動計画について太郎さんの考えや意見を確認しながら決定する。定期的に丁寧な進捗確認を行う
　3．手法や行動計画、進め方など太郎さん主体で考え決定する。必要に応じて、コツやヒントで支援する
　4．手法や行動計画の決定、仕事の進め方など、全て太郎さんに任せる 　


　何番を選びましたか？

　研修で、このワークを行うと、１を選ぶ人もいれば、2、3、4を選ぶ人もいます。同じシチェ―ションなのに選ぶサポートが分かれるということは、人によって対応が異なる、すなわち、育成の属人化が実際に発生しているということを意味しています。

　当然、適切な対応とそうでない対応があるわけですが、適切なサポートを行う上司は、毎回部下を成長させ、適切でないサポートを行う上司は、毎回部下のモチベーションを下げ、最悪の場合、離職させてしまうことにつながっていきます。

　折角採用した人材のモチベーションが下がり、辞める必要ない人が辞めていくのは問題ですが、それにとどまらず、モチベーションが高く、パフォーマンスも高い、優秀で辞めてもらっては困る人材も辞めていくということが発生します。 

　そのどちらにも影響するのが「成長」というキーワードです。

　育成の属人化が発生する要因は、育成する側が自分の好みや経験に基づいて指導育成を行う、もしくは部下後輩のブランドによって対応を行うことにあります。こういった属人化を防ぎ、「成長」というキーワードを満たすには、コーチングやティーチングという育成手法を学ぶだけでは足りず、1on1面談制度やメンター制度といった仕組みでもなく、部下後輩の成長ステージを判断でき、ステージ毎に必要なサポートを理解し対応できる、育成の原理原則「成長ステージに合わせた指導育成」を行えることが必要です。
　
　何事にも成長ステージがあり、ステージ毎に能力や意欲が異なるため、当然ながら、必要とされるサポートも異なります。それを理解しないまま、自分の好みや経験に基づいた育成を行うと、良かれと思って行っているサポートが実は逆効果、モチベーションを下げる、成長しない要因になっていることがあります。 

＜良かれと思って行うことが部下にとっては、逆効果に＞


　
　更に問題なのは、指導育成、教え方は引き継がれていくということ。今、指導を受けている部下や後輩はいずれ指導育成を行う側に回ります。ということは、適切な指導育成を行える上司についた部下は、いずれ育成する側に回った際に、適切な指導育成を行えますが、適切でない指導育成を行う上司についた部下は、適切でない指導育成を行うようになってしまうということです。それは、現在行っている指導育成は、将来の育成者を育てているということでもあり、5年後10年後、先々にわたって、組織や離職率に影響を与え続けるということを意味しています。

　指導育成に関わる人材が、相手の成長ステージに合わせた育成を体系的に行えることこそが現在のメンバーの成長、不要な離職や優秀人材の離職防止、御社の未来に欠かせないことなのです。


　創業以来、育成力向上支援に注力してきた弊社は、成長ステージの判断方法、ステージ毎の対応法を体系的に学ぶ「成長ステージ別育成法」の習得支援を、研修実施、動画販売、社内定着の仕組みづくり、内製化支援といった様々な形式で行っています。

「育成の属人化が発生していると感じている」「1on1面談やメンター制度を導入したのに変化がない」「ティーチングやコーチング、コミュニケーション研修を行ったが変化がない」「将来のために適切な育成ができる人材を育てたい」といったお悩みや課題をお持ちであればお気軽にお問合せください。

 
「成長ステージ別育成法習得研修」の概要は　こちら　

「成長ステージ別育成法を習得　部下後輩育成力強化研修動画」の確認は　こちら

良かれと思って行う指導育成やサポ―トが効果につながらない、更に部下や後輩のモチベーションを下げたり、失敗させて自信を失わせる、ということが発生するケースがあります。そういくケースが続くと、部下・後輩からの信頼を失い、何も受け入れてもらえなくなってしまいます。

　上司、先輩が行う対応と部下、後輩の受け止め方にズレが発生する理由と対策の考え方について、わかりやすくアニメーション動画にまとめました。






→　成長ステージ別育成法を研修で学ぶ　こちら

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その他お問い合わせは　こちら

弊社が一番力を入れている研修は教える力や育てる力、すなわち『育成力』の強化やメンター制度の構築、運営支援、すなわち『育成文化の醸成支援』です。

その理由は、経営や業績に与えるインパクトの大きさにあります。


1．人材の成長が経営、業績に貢献する理由



　経営資源として挙げられる要素に「ヒト・モノ・カネ・情報」があります。その中で、モノ・カネ・情報を引っ張ってくるのも活用するのもヒトです。

　つまり、優秀な人材がいれば、モノ・カネ・情報を引っ張ってきて、有効に活用できる反面、人材が育っていなければ、どれだけモノ・カネ・情報があってもムダになりかねません。だから、人材育成は大事とされ、経営課題の1位、2位に挙げる経営者が多いのです。

　また、はたらく個人の自己の成長に対する意識が2019年以降高まっています。例えば、2019年卒学生の「就職先を確定する際に決め手となった項目」で「自らの成長が期待できる」が47.1%と、約半数が回答する結果となりました。（株式会社リクルートキャリア就職みらい研究所調べ）新入社員が「働いていく上で大切にしたいこと』においても、2019年初めて「仕事に必要なスキルや知識を身につけること」が1位となり、それ以降も「自己の成長」が常に上位に入っています。

　副業解禁、フリーランスとしての働き方、転職が当たり前になった社会環境の中で、これらが意味することは、「今の会社で成長できない」と感じたら、即退職につながるということです。特に、自立していて、高いアウトプットやパフォーマンスを出している優秀な人間こそ、自分の可能性や成長を追い求めて辞めていくでしょう。

　就「社」ではなく就「職」という意識、転職に対する抵抗がほぼ無くなった現在において、この会社で成長できるという意識を持ってもらう必要があり、そのために成長できる環境、機会があるということが重要な要素となっています。


2．「育成」するという考え方を浸透させることの大切さ



　人材育成というワードで、真っ先に浮かぶのは階層別やテーマ別の研修でしょう。オンライン実施が容易となった現在、実に様々な研修が世の中で行われています。

　研修の対象者が成長し、高いパフォーマンスを上げるようになる、高い価値発揮を行うようになることは大切です。しかし、もっと大切なことがあります。それは、「育成」するという考え方を浸透させ、実際にできる組織にすることです。

　研修の有無にかかわらず、どの組織にもハイパフォーマーはいます。ハイパフォーマーが、自分で成果を上げることも大切ですが、同じくらい成果を上げることをできる人材を育ててくれれば、アウトプットや成果は育てた人数の分だけ増加していきます。

「管理職だから部下を育成する」、「OJT担当だから新人を育成する」、「トレーナーだからトレーニーを育成する」といった役割によるものではなく、誰もが育成を当たり前に行う組織となれば、パフォーマンスやアウトプット、業績の成長スピ―ドは一気に上がっていきます。

　余談ですが、私の前職は、役職、チーム関係なく、個々が持っている知識やノウハウ、お客様への提案でうまくいった事例を個々やチームで自然に教えあう、共有し合う組織でした。
　提案資料の作り方やプレゼンテーションの進め方、コツ、営業トークなど、定期的に定められた勉強会といったものではなく、自然発生的にそこかしこで行われていたことを覚えています。そのような環境で育ったため、私自身は、教える、共有することが当たり前という感覚を持っており、加えて、それがどれほど個人、組織の成長に有用かということも実感として持っています。

　育成というと、「年次が上の人間が下の人間に」という流れが思い浮かぶかもしれませんが、私は、「自身の育成（＝成長）」「仲間の育成（＝相互育成）」「組織の育成（組織貢献）」という考え方ができると考えています。イメージを確認してみます。

＜イメージ＞

【自己の育成（=成長）】　
・全従業員が理念、ビジョン、行動指針、価値観、体現する人材像を理解し、行動している
・全従業員が成長したいという思いを持ち、自ら機会を作ることで自己成長を実現している
・全従業員が高い当事者意識を持ち、自主的、主体的に行動している

【仲間の育成（=相互育成）】
・全従業員が育成を喜びとし、知識、スキル、ノウハウの共有や相互育成を行っている
・全従業員が「ロールモデル」であることを意識し、相互の手本となるべく、仕事に対して高い意識や姿勢で行動している
・相手のために言いたいことを率直に言うことができる

【組織の育成（=組織貢献）】
・全従業員が、組織の成長に自分がどう寄与できるかという視座を持ち行動している
・組織の成長のために、失敗の開示を行っている
・組織成長のために、慣習や前例を疑い、見直しを図っている　

　ここまでいくと、理想論じゃないかと思えるかもしれませんが、少なくとも「成長」「相互育成」「組織貢献」という考え方は持つことができますし、程度の差はあれ、その観点で、小さなことであれば実践できるでしょう。

　これらが浸透した組織は、育成文化のある組織と言えます。日常で必要なことが共有され、引き継がれていくために、新たに出現した知識やスキル（AI、DXなど）を学ぶ以外、会社から研修を提供する必要性は低く、現場から必要という声が挙がったものを実施する形で進めることができます。

　そちらの方が、やらされ感もなく、本当に意味ある研修になることでしょう。

　これら育成文化を促進するために、OJT制度やメンター制度、知識ノウハウ共有会、失敗共有会など、様々な取り組みを継続していくこと、その効果を共有していくことが有効です。


3．忘れてはいけない「育成力」のトレーニング



　忘れてはならないのが、「育成力」の原理原則をおさえておくことです。なぜならば、指導育成のし方は引き継がれていくからです。

　組織に所属するメンバーは、上司や先輩の発言のし方や立ち居振る舞いをまねることはもちろん、経験を積んで自分なりのスタイルを形作るまでは、教え方・育て方も上司・先輩のやり方を受け継ぎます。

　それは、何を意味するでしょうか。

　今、指導育成を受けている人は、いずれ指導育成を行う側に回ります。ということは、今、指導育成を行う立場の人が適切な指導育成を行っていれば、将来、適切な指導育成を行う人を育てているという事につながりますが、仮に不適切な指導育成を行っていれば、不適切な指導育成を行う人を育てているということです。

　適切な人材を育成することができれば、その人自身が成果出すことのみならず、後に成果を出せる人材を育ててもらえるという観点で、「成長の連鎖」となり、効果は計り知れないものになると言えるでしょう。

　だからこそ、日常の中で適切な育成ができるように「育成力」を磨く必要があるのです。そして、それはティーチング、コーチング、タイプ別コミュニケーションといった育成のパーツを抜き出したものではなく、全体的な原理原則をおさえる必要があります。
 

4．指導育成の原理原則「状況対応アプロ―チ」



　弊社では、指導育成の原理原則である成長ステージ別育成法「状況対応アプローチ」の研修を行っています。アメリカのケンブランチャードカンパニーが開発したSLⅡ（シチュエーショナル・リーダーシップⅡ）を軸に、私の経験、コンサル先、研修先での実際の事例を元に10年以上ブラッシュアップを続けたコンテンツです。

　SLⅡを軸にしている理由は、私が過去、育成がうまくいかなかった際、「こっちは相手のことを思って、一生懸命やっているのに、なぜうまくいかないんだ」と感じていたいくつかの悩み事例に対して、全て要因を明らかにしてくれたという感動体験があるからです。「これでいいのか？」と指導育成に不安を感じながら取り組む人に自信をもって取り組んでもらいたい、良かれと思ってやっていることが実は逆効果につながっている、といったことを防ぐために、全ての人に知ってもらいたいと考えています。

各社の管理職登用研修として、OJT担当者研修として、例年ご依頼を頂いております。
ご興味があれば、お問い合わせください。　



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自ら考え、動く部下を育成する、ということは管理職や組織の重要課題と言えます。



　この課題に対して、どうしますか？と問うと、どうやって解決すればいいのか、何をやればいいのか、どのようにやるのかということが頭に浮かびます。WHAT（アクション）やHOW（手法、方法）が頭に思い浮かんでしまうんですね。

　しかし、その前に、そもそも要因はなんなのかということを明確にしておかなければ、そのアクションや手法が正しいかどうかは分かりません。

　要因にマッチしていなければ、アクションや手法は、全く意味のないムダなことにしかならないからです。



　そこで、「自ら考え動かない要因」を確認してみましょう。

　もしかすると、管理職や組織が問題と考えている「自ら考え動かない」のではなく、「考えられない」もしくは「考えているが、動けない」状態なのかもしれません。


要因1．基準・方針が明確でない

　世の中に基準やルールがあるように、会社や組織には、基準やルールがあります。 

　基準やルールがないと何が起こるか。



　部下が行動を起こせなかったり、人によって対応が異なるということが発生し、社内が混乱したり、お客様に迷惑がかかります。
　そうならないように、クレームに限らず、こういう場合はこう対応するという基準やルールがあり、マニュアルで決められています。


　同様に、方針が決まっていないと、部下は動くことができません。

　研修会社を事例に考えてみます。

　野外での体験型研修が得意な研修会社Aがあるとします。コロナ禍で、顧客の集合型研修に対する意欲が、一気に低くなり、売りであったはずの野外体験研修が、厳しい環境に追い込まれました。

　しかし、研修会社Aの経営陣は、野外での研修だから、密は防げるから大丈夫なんじゃないかと迷っています。結局、明確に方針を定めず、「企業ごとに個別に対応を検討」といった感じで、時間だけが過ぎていきました。


　
　お客様から、営業に対して「研修を考えているんだけど、コロナだから体験型はちょっと・・・」と相談があったします。しかし、個別対応という話しか伝わっていないため、営業は、自分で考えて動くことができず、都度、上の方針を仰ぐという状況になり、お客様を待たせ、その間に競合に負けるということが起きます。

　明確な方針が出ていないので、考えて動くことができないわけです。

　例えば、「オンラインでの体験型を開発」という方針が出ていれば、「今開発中なので待ってください」なり「要望をふまえたコンテンツをつくるので、打ち合わせしましょう」と進めることができます。
　方針は、真逆のものでも構いません。「オンライン研修は一切やらない」という方針であれば、営業は、どのようにオンラインでない研修を提案すればいいか、全力で考えて、動くことができます。


　明確な基準や方針があれば、考えて動くのに、それが無いが故に、考えることも動くこともできない、ということです。

　思い当たる節はありませんか？

 

要因2．統制しすぎ（本人が自由に動く仕事の幅や権限が無さすぎ）

　マイクロマネジメントを行う管理職や自由に動く裁量や権限がない組織風土が要因です。
　

　
　自分で動きたいと思っていても、提案の内容や資料作成など、ちょっとしたことでも、上司の確認を求められる環境であれば、それは許されません。そんな環境で、「自ら考えて動け」というのは酷というものです。

　思い当たる節はありませんか？


要因3．失敗を厳しくとがめる



　自分で考えて動いた結果、うまくいかなかった、上長や組織の期待通りのアウトプットがだせなかった、失敗した。その結果に対して、厳しくとがめられる、叱られる、評価が下がるといったことが何度も続くと、どれだけメンタルが強い人間でも、動く気を失います。

　思い当たる節はありませんか？

　前向きに取り組んだ結果、チャレンジした結果、自ら考えて動いた結果、うまくいかなかったことについては、その失敗を活かすために、振りかえりは行う必要がありますが、とがめないことが大切です。

  

要因4．指示の出し過ぎ、答えの与えすぎ

　マイクロマネジメントを行う管理職や部下の成長ステージに合わせた指導育成法を知らない管理職のもとで発生する要因です。



　細かい指示がどんどん降ってくるので、その通りにやっていくことに慣れてしまい、自分で考えて動くことができなくなっているということです。
「自ら考える、行動する」機会を、管理職が奪っているということです。

　もちろん、入社したてや仕事に取り組み始めたばかりの知識やスキル、経験がない場合は、具体的に細かく指示を出し教える必要がありますが、一人前になったにも関わらず、指示、答えの出し過ぎを行っていると、それに慣れてしまい、自ら考え行動するということにはなりません。

　思い当たる節はありませんか？


要因5．管理職のコミュニケーションがモチベーションのあがらないコミュニケーションになっている

　伝え方はとても大切です。
　同じメッセージでも、伝え方次第で、行動を促進する場合と反対に行動を阻害する場合があります。


　
　事実は、部下は、「しっかり考えていて、動こうと思っていた」ということであったとしても、管理職の出すメッセージが、部下のモチベーションを下げるメッセージになっている場合、やる気を失わせ、行動を阻害する、ということが発生します。

 　思い当たる節はありませんか？




もちろん、部下自身に問題があるケースもあります。
しかし、そうなっている要因が、どこなのかをしっかりと把握した上で、必要なアクションを取りましょう。


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育成には、指標が有効です。
育成には、実務スキル、テクニカルスキルのみならず、ヒューマンスキルを成長させることも大切です。



新入社員や若手のヒューマンスキル育成の指標の一つに、社会人基礎力があります。

御社は、活用されていますか？


1．社会人基礎力とは 



「社会人基礎力」とは、経済産業省が2006年に提唱した職場や地域社会で多様な人々と仕事をしていくために必要な基礎的な力として、大きく3つ、細かく12の能力要素で構成されています。

「前に踏み出す力」

　主体性、働きかけ力、実行力
 
「考え抜く力」

　課題発見力、計画力、創造力
 
「チームで働く力」

　発信力、傾聴力、柔軟性、情況把握力、規律性、ストレスコントロール力

　弊社が創業した2011年当時は、まだ社会人基礎力自体の認知度が低く、研修依頼を受けることは、ほとんどありませんでしたが、ここ数年、新入社員、2年目や3年目のフォローアップ研修の依頼を受ける際、社会人基礎力にからめた研修コンテンツにして欲しいという相談が、年を追うごとに増えています。

　提唱されて15年が経過し、新入社員の実務スキル以外の成長指標として言語化を考えた際に、丁度いいということで活用する企業が増えてきたのでしょう。

　ただ、活用度は、企業によって様々です。新入社員研修の際に、「社会人基礎力というものがある、それぞれ意識するように」と紹介だけして終わっている企業もあれば、それぞれの要素を自社で要求される具体的行動に落とし込んだ上で、定期的に自己評価とOJT担当、上司評価を実施し、すり合わせまで行っている企業もあります。

 

2．社会人基礎力のWorst5は、企業問わずほぼ同じ



　弊社が2年目、3年目のフォローアップ研修を承る際は、研修に対する動機づけもかねて、事前に自己評価と上司評価を実施します。

　研修冒頭で、個々に自己評価と上司評価、平均評価を見比べ、ギャップが大きい要素をチェック。ギャップが発生している要因を考えた後に、会社の中で、自己評価も上司評価も低い要素（＝伸ばす必要がある要素）を引き上げるためのアクションについて、研修を行います。

　その中で、面白いことに、業種職種問わず、企業問わず、例年、ほぼ同じ傾向が見られます。

①上司評価の方が自己評価よりも高い

　意外に思うかもしれませんが、自己評価平均と上司評価平均を見比べた際に、自己評価平均の方が高かったというケースは、過去1回だけでした。研修を実施する側としては、自己評価が高い方が、その後の進め方としてはやりやすい面もあるのですが、開始した2014年以降、続く傾向です。

　自己認知ができてなくて困る、というのは上司側の勝手な思い込みかもしれませんね。


②Worst5に選ばれる要素は業界、職種問わず同じ

　新人や若手の課題として、管理職からよく聞く声は「主体性がない」ですが、実は社会人基礎力の評価平均でWorst5の中に「主体性」が入ってくることは、自己評価ではたまに挙がることもありますが、上司評価平均でWorst５に挙がることは、ほぼありません。

　多少、順番の前後はありますが、Worst5は「働きかけ力」、「課題発見力」、「計画力」、「創造力」、「発信力」の5つです。大項目「考え抜く力」は3つとも入っており、ここが課題と言えます。もっとも、新人、若手に限らず、難易度の高い要素なので、企業問わず同じ傾向ができるのも納得できます。

　これらはヒントを得たり方法を確認することはできますが、そもそも1，2日の研修で身に着くものではないため、いかに現場で磨いていくかということが大切です。

 

3．社会人基礎力をからめた研修の実施ポイント



 　研修では社会人基礎力はヒントを得ることはできても習得はできません。従って、研修の目的は、「行動変容につなげるための自覚、気付きの場にする」が、適切でしょう。

　それには、客観的に自身の力を把握することが欠かせません。
　
　そこで、自他ともに巻き込んで行動を伴うワークを実施し、その後、社会人基礎力チェックシートで自己評価と合わせて、研修を受講したメンバーからの他己評価を実施し、確認を行うことが必須と言えます。

　「やってみてできた、できなかった」が無ければ、自覚できないからです。しかも、自分一人だけだと比較対象がないため、適切な評価はしづらいですが、同じワークを行っているメンバーがいれば、比較することで自己評価は適切なものに近づきます。

　その後、各要素を磨いていくためにどうすればいいのか、一度自分達で考えるというステップをふんだ上で、講師からヒントなり手法をもらうという流れで進めることで、ただ聞くよりも、圧倒的に意識が高まります。

 

4．社会人基礎力をメッセージや研修だけで終わらせないために



　言葉で伝える、研修で学ぶだけだと、行動変容や成長にはつながりにくいものです。

　大切なことは、周囲の協力、特に、育成に関わる人が、社会人基礎力の要素を理解し、日常業務の中で、それらを引用しながら指導育成を行うことが大切です。

　そのために、欠かせないことが2点あります。

①定義づけ
　自社における12の要素は、行動レベルに落とし込むとどういうことなのか

②レベル・基準設定
　何がどこまでできたら、一人前とみなされるのか、

上記2点を、育成に関わる人材と新人や若手が共通認識として確認していることが必要です。

 

　お題目や研修だけで終わるのであれば、余計な知識を入れるだけにしかならないので、実施しない方がましです。せっかく導入するのであれば、できることから進めて、ヒューマンスキルの成長・育成指標として有効かしていきましょう。

  

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　ここ数年、「主体性がない」「話が通じない」「指導したら反抗的な態度に」と新人、若手の育成に苦労する管理職が多いという相談が増え続けています。

　その要因の一つに、新人や若手にビジネススタンスが確立していないことがあります。

「知識・スキルよりも、まずスタンス」　
プロの研修講師が育成にあたり、常に基本としていることです。

受け入れる素地、適切に行動するための素地をつくらなければ、どんなにいい教育も効果がないからです。


1．ビジネススタンスが確立していないことによって起こる悩み・問題



　例えば、仕事に取り組む基本的なスタンスができていないことによって、現場の育成担当は、下記のような悩み、問題にさらされることになり、最も重要な実務に関する指導育成以外のことに時間を割かれ、ストレスもたまります。

・自ら動くことができない、言われたことしかしない
・他責や言い訳が多い
・相談もしてこないので仕事を任せることができない
・指示した通りに動かない。よって結果が出ない
・同じようなことを何度も聞いてくる
・知識、スキル、経験がない中で、自己判断で動いてしまう
・相手の立場に立った行動ができていない
・質問をしても、こたえが返ってこない 

　これらの悩みや問題は、新入社員に「主体性」「素直さ」「疑問を持ち、解決する」「本質まで掘り下げる」といったビジネススタンスが確立していないことが要因です。スタンスを身に着けない限り、どれだけ指摘、叱ったとしても、本質的に理解していないため、なかなか改善してきません。 

　逆にビジネスマインドやビジネススタンスが確立していれば、知識やスキルは自ら学び、実務の中で自然に身に着いていきます。

　したがって、敬語や立ち居振る舞い、電話応対、報連相を学ぶことも大切ですが、新入社員研修の必須コンテンツとして、ビジネススタンスの確立を盛り込むことが欠かせません。



2．スタンスの特徴と浸透のさせ方



　しかし、スタンスは、「主体性が大事だ」、「素直になれ」と言葉で伝えてもピンとこないどころか、人から指摘されると、素直に受け入れづらいという特徴があります。 

　そこで、気付いた時に、そう感じた具体的事例と何故そのスタンスが必要なのかという背景や理由を添えて、都度、指摘やアドバイスを行うことが大切です。

　例えば、主体性については、「できるアクションがあるのに、自ら考えて動かなかった」という現場での事例があった際に、すぐに指摘・アドバイスを行います。時間がたつと、何のことを言われているのか分からないからです。

 
＜実施の流れ＞

1．状況（事実）確認：自分の認識違い、やむを得ない事情が無かったかなど、事実・経緯確認。頭ごなしに伝えると、受け入れ拒否の度合いが増すだけとなる。

2．育成者の思いを伝える：状況確認の上で、スタンスが至らないことが分かった場合、「こう考えてこう動いて欲しかった」という身に着けて欲しいスタンスと背景や理由を伝える

3．今後について：今後どうするかを一緒に考える


　その際、状況（事実）確認を行うと、実はやろうと思っていたけどできなかった、という回答が返ってくることもあるでしょう。

　その場合は、『言い訳すんじゃないよ』と思うのではなく、ビジネススタンスを落とし込むチャンスと捉えましょう。実際、そうだったかもしれないからです。
　
　そこで、「経験がないことに対する行動は、想像以上に難しい」ということ、「思っているだけではダメで、行動に現わさないと意味がない」ということ、「主体性の有無は、成長の差に直結する」といったようなことを事例を交えながら伝え、今後について、一緒に考えていきましょう。

　スタンスは、スキルではなく価値観や考え方に踏み込むため、面と向かって伝えづらいことですが、新入社員の時に、ビジネススタンスの確立を怠ると、成長しないため、育成に関わる人間の責任として覚悟して伝えていく必要があります。


3．配属前のケーススタディがお勧め




　配属先で育成に関わるOJT担当者や上司の負担を減らすために、内定者や新入社員研修で、ビジネススタンスについて触れておくだけでも、現場でそれを引き合いに出して指導しやすくなります。

　特に、ケーススタディは、自ら考えることで自然に理解ができるという点でお勧めです。OJT担当者や上司から、新人の育成において困ったことや悩んだ事例を集めて、自社版ケーススタディを作り、実施してみましょう。

【自社でビジネススタンスビルディングを実施するために】

　スタンスを、自然に理解するためのケーススタディセットを販売しています。

　集合型、テレワークでのグループワーク、事前学習など、様々な形式で活用頂くために　

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　・ケーススタディワークシート
　・人事向け解説シート

　の3点セットでです。
　また、何度でも利用できるようにデータでの提供です。

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弊社主催の指導育成研究会で共有された人材育成の取り組みでうまくいったことや困ったこと、悩み、解決案の抜粋をまとめました。




【うまくいった、いっていること】

VISION MTG	「将来どうなりたいか」をグループで面談。事前に準備をしてきもらって当日は共有のみ。想定した以上に、皆しっかりと考えており前向きな時間となって意味があった。
「聞く」ことだけを目的とした面談	「今日は聞くだけの面談だから」といって時間を開放する。原則として自分は一切話をせず、聞くことだけに徹すると相手は想定した以上にたくさん話をしてくれる。中には涙を流す人も。自分が知らないことをたくさん知る機会にもなり、信頼関係が構築される。
一日の良かったこと、うまくいったことを毎日共有	成果が出ない、自信のないメンバーであっても毎日良かったこと、うまくいったことを洗い出して確認することで、わずかでも成長を感じることにつながる。少しずつ表情が明るくなっていった。指導側も「相手ががんばっているんだな」ということに気付く機会となり、相手に対する印象も変わっていく。
ツールの活用	持ち味カードを活用して、自己認知の機会を設けてキャリアプランを考え実行してもらう。 業種や職種、階層に必要なコンピテンシー（パフォーマンスが上がる行動）を全員で洗い出し、具体的行動に落とし込みを実施、チェックシートにして毎月意識して取り組む
仕組みで育成	定期的な社内テスト：理念や規範の解釈等のテストを実施→評価に連動 毎月の課題図書に対するレポート提出→評価に連動 毎月1回、30分、評価シートを元にした定期面談の実施で課題の可視化、自己目標の設定、承認を行う→評価に連動
新人向けの一般常識勉強会	中途新人向け（入社直後～1年前後）の一般常識勉強会を月2回実施。一般常識テスト＋その事象が私たちのビジネスにどう影響するのか等をゲーム感覚で実施。 従来、先輩社員とのMTGだとなかなか若手が発言が出来ない状況だったが、若手中心での勉強会を実施することで、参画意識や積極性は出てきている。
Be（あって欲しい）とDo（具体的指示）を分けて共有	一方的な指導ではなく、考えて行動ができるような人材に育ってもらうために、どうあってほしいのかを伝えるようにしている。 ただし、人によってアプローチを変えた方が良い。 （Beだけだと動けない方もいるため、Beからの具体的指示等）
社内に教育委員会という組織を作ったこと	教育に関心の高い人が自ら手を挙げて、教育委員会の運営を行っている。（4年間継続中） 年間計画から講師コーディネート等も委員会で実施。 教え合う風土が醸成されてきている。育成マインドを持ったプレイングスタッフが育成できてきた。
業績MTGのみ→個別MTG実施	業績MTGだけだと、本音が見えない状況であったため、個別のMTGを月に1回2時間程度実施。業績とは別にこれをやりたい、という目標を定め、その進捗状況の確認やモチベーションの確認等。見えたくない部分も見えてきたが、本音を把握することが出来つつある。
まず考えを受け止め、そう思った理由を聞く	相手の話すことを否定はせず、まず受け止めて、その後に、どうしてそう思ったのか自分で考えてもらうことを徹底させる。 例）2チームある中で、一つのチームは徹底的に指示をさせていたが、自分がみていたチームは、常に考えてもらうことを実施していた。徹底的に指示を行っていたチームは早い段階で成果を出し始め、ずっと成績は負けていたが、一年で逆転し、その後は考えてもらうチームの方がずっと成績が良かった。
考えてもらい、突き合わせ、議論・修正を定例実施	対象：知識・スキル・経験豊富、更に成長させたい、一段ステージをあげたいメンバーもしくはマンネリに陥りモチベーション下がり気味のメンバーに対して。 例えば、チームの運営の仕方や月初や月末のキックオフ・報告会の内容、あるメンバーの育成方法などを考えてきてもらう。（発表が必要な場合は、発表資料まで、きっちりと）その後、自分（育成側）が考えている内容や資料と付け合せを行い、一緒に議論したり、足りないところを指摘・修正・アドバイスを行う。内容がよければ、メンバーの内容を取り入れることもあり。これを繰り返すことによって、チーム運営や育成に興味をもってもらえたり、視点が一段引き上がる。※不足している点を見極め、しっかり指摘やアドバイスをできることが大事。

【育成で困っていること、悩み】

マネジメントをやりたがらない	期待が重すぎるのではないか。 最初は少ない人数からでないと難しい。 管理職になるとどんなことを行うのか、やることが見えないため、不安ばかり大きくなっているのではないか。引き上げる前に、どんな仕事を行うのか同行、同席、一緒に考えるなどイメージ付けを行う。
担当しているメンバーの成長をたすけられているのかわからない	考えすぎ？ 成長していないとすれば、指示・指導をし過ぎている、面倒を見過ぎている可能性あり。
「なぜ」というワードは指導育成にはよくない？	「なぜ？」は聞いている側にその意図はなくても、相手からすると責められていると感じることがある。また、知識やスキル、経験が浅いと答えられないことも。回答しやすい質問に切り替える。
キャリアプランがなかなか描けない方の育成	キャリアプラン作成は、そもそも難易度が高いものであり、毎年実施することで精度があがっていくもの。初めての時は、難しく考えすぎずに毎年ブラッシュアップしていくことを前提に、まず作ってみること、作成したプランを一緒に確認していく中でアドバイスを行う。
年上の部下・メンバーに対する対応（特に指摘や叱る必要のある時）	皆がいる前で行うのではなく、個別対応を行う。 立場を変えて考えてもらう。（自分が逆の立場だったらどう感じるか、など） 普段からの関係性が大事。立場・役職は自分が上でも、経験やスキルは豊富なケースが多いので、頼る、相談にのってもらう、アドバイスをもらうようにする。 オンとオフを切り分けて、オンの時は言うべきことはしっかり言う。オフは先輩として接する。頼りにしているからこそ、ということで事前にしっかり話し込んでおくことが大事。
アメとムチの次	従来は、インセンティブ要素を強くしたり、勢いで事業運営を行ってきたが、年齢等から生活の安定性も重要になり固定給で保証をしている。そのような中、アメとムチの次に必要なものを模索中 →モチベーション（内発的動機を高める事）が重要である。 そのためには、個々のメンバーのモチベーションを理解する為、コミュニケーションを図る事が大前提として必要。 また、内発的動機を高めるための目標設定も重要な要素の一つであり、メンバーに目標を立ててもらう事を前提にしつつ、コミットメントライン（絶対的に到達すべきライン）とチャレンジライン（伸長を評価）の2軸で設定するとよいのでは。 内発的動機がなかなか見いだせないメンバーには気づきの場を作るのも一つの方法。360度評価（上司・同僚・部下からの評価）等も方法ではあるが、注意も必要（モチベーションを押し下げるリスクあり）
属人化した指導 　人によって教え方が異なる。誰につくかによって育ち方が異なる。	教える人が、相手の成長ステージに応じて対応を変化させるということをできるようになる。 知らない場合（知識・スキル・経験無し）は、マニュアル等も活用しながら、丁寧に教える。知識・スキル・経験があがってきたら、考えさせる度合を増やしたり、チャレンジしてもらうことを増やす。（失敗することが分かっていても、チャレンジさせることもあり）指導育成に関わる人全員が、その概念を持つ。 T社の取組み ：新入社員の成長に応じて、指導員を変えている。 　　　 「教える」から「考えさせる・自分でさせる」に変更するタイミングをどう見極めるのか？　 →ある程度の期間を設定した上で、検定や試験を実施して判断する。

部下後輩の指導育成の原理原則を学ぶ「成長ステージ別育成法研修動画」は　こちら

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メンター制度におけるメンタリング、1on1面談、ミーティングなど、１対１のコミュニケーションが注目されています。

　対象となるメンティや部下、後輩の定量面、定性面の成長につながるだけでなく、実施するメンター、上司、先輩も気付きを得ることができ、傾聴力、受容する力、伝える力、提案する力などスキル向上にもつながるからです。

　弊社もメンター制度運用支援や1on1面談制度を育成文化醸成のコンテンツとして強く推奨していますが、これらは定期的かつ継続して実施することで効果を発揮するものとなります。


　定例で実施することの効果について、実際の事例から確認してみます。
下記は、ある組織での定例面談の結果です。この一枚の中にも、面談の効果が多く表れています。




①メンバーが自分で気付く

　メンバーがリーダーを目指すという中での面談ですが、当初は「リーダーにはどうすればなれるのか」と上司に質問があった状態から、メンバー自身が、「メンバーをフォローすることがリーダーの仕事だと気付いた、リーダーの役割は人から教えてもらうばかりでなく現場で気付くことだと思った」と変化しています。
　定例で振り返ることが分かっているからこそ、自分で一生懸命考え、自分なりの結論にたどり着くことになります。


②意識変化のきっかけのヒントがみつかる

　そもそも対象メンバーが「リーダーを目指そう」となったのは、メンバーの姉が仕事で主任になったことでした。意識の変化は、ふとしたことやささいなことがきっかけになることも多い、ということを認識し、事例を集めることでメンバーを動かすヒント探しにつながります。

　
③メンバーの変化に上司が気付くことができる
　
　対象メンバーの気持ちの変化に気付くことができます。定例面談を継続していくことで、信頼関係が強化され、様々なことを含めた本音のコミュニケーションができるようになるほか、何より、相手のちょっとした変化や違和感に気付くことができるようになります。


④意識の変化で主体性につなげることができる

　上司の学びとして、「相手のこうなりたいという意識の変化をキャッチすることで、相手をその気にさせることができる」とありますが、人は自分で考えたことこそが、最大の動機につながります。それを促すには、定例で確認することが有効です。


⑤意義、効果のあるサポートができる

　定例の振り返り、フィードバックを継続することで、相手が今何を考え、何を必要としているかが分かります。それをおさえた課題の提供やサポートを行うことで、確実に目的、目標に近付けることができ、成長を促すことができます。



以上、実際の事例を元に５つの効果を共有しました。

　多くの気付きや学び、変化、成長が、発生しています。
これらの成果は、継続的な実施により、「相手の変化や意図に気付く感度が高まる」「振り返り・内省・気付きや学びを得る力が高まる」結果と言えます。

　面談は、定例で行うこと、継続することによって得られる効果が高くなっていくのです。

　人材育成は難しい、とよく言われますが、日常業務の中に、育成、成長の種はいくらでも転がっています。これらの取り組みを、全社的に回すことで、育成文化の醸成、育成力の向上は実現します。



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