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コラム【ヒト】

社会人基礎力をお題目ではなく、確実に育成に結び付ける方法

育成には、指標が有効です。
育成には、実務スキル、テクニカルスキルのみならず、ヒューマンスキルを成長させることも大切です。



新入社員や若手のヒューマンスキル育成の指標の一つに、社会人基礎力があります。

御社は、活用されていますか?


1.社会人基礎力とは 



「社会人基礎力」とは、経済産業省が2006年に提唱した職場や地域社会で多様な人々と仕事をしていくために必要な基礎的な力として、大きく3つ、細かく12の能力要素で構成されています。

「前に踏み出す力」

 主体性、働きかけ力、実行力
 
「考え抜く力」

 課題発見力、計画力、創造力
 
「チームで働く力」

 発信力、傾聴力、柔軟性、情況把握力、規律性、ストレスコントロール力

 弊社が創業した2011年当時は、まだ社会人基礎力自体の認知度が低く、研修依頼を受けることは、ほとんどありませんでしたが、ここ数年、新入社員、2年目や3年目のフォローアップ研修の依頼を受ける際、社会人基礎力にからめた研修コンテンツにして欲しいという相談が、年を追うごとに増えています。

 提唱されて15年が経過し、新入社員の実務スキル以外の成長指標として言語化を考えた際に、丁度いいということで活用する企業が増えてきたのでしょう。

 ただ、活用度は、企業によって様々です。新入社員研修の際に、「社会人基礎力というものがある、それぞれ意識するように」と紹介だけして終わっている企業もあれば、それぞれの要素を自社で要求される具体的行動に落とし込んだ上で、定期的に自己評価とOJT担当、上司評価を実施し、すり合わせまで行っている企業もあります。

 

2.社会人基礎力のWorst5は、企業問わずほぼ同じ



 弊社が2年目、3年目のフォローアップ研修を承る際は、研修に対する動機づけもかねて、事前に自己評価と上司評価を実施します。

 研修冒頭で、個々に自己評価と上司評価、平均評価を見比べ、ギャップが大きい要素をチェック。ギャップが発生している要因を考えた後に、会社の中で、自己評価も上司評価も低い要素(=伸ばす必要がある要素)を引き上げるためのアクションについて、研修を行います。

 その中で、面白いことに、業種職種問わず、企業問わず、例年、ほぼ同じ傾向が見られます。

①上司評価の方が自己評価よりも高い

 意外に思うかもしれませんが、自己評価平均と上司評価平均を見比べた際に、自己評価平均の方が高かったというケースは、過去1回だけでした。研修を実施する側としては、自己評価が高い方が、その後の進め方としてはやりやすい面もあるのですが、開始した2014年以降、続く傾向です。

 自己認知ができてなくて困る、というのは上司側の勝手な思い込みかもしれませんね。


②Worst5に選ばれる要素は業界、職種問わず同じ

 新人や若手の課題として、管理職からよく聞く声は「主体性がない」ですが、実は社会人基礎力の評価平均でWorst5の中に「主体性」が入ってくることは、自己評価ではたまに挙がることもありますが、上司評価平均でWorst5に挙がることは、ほぼありません。

 多少、順番の前後はありますが、Worst5は「働きかけ力」、「課題発見力」、「計画力」、「創造力」、「発信力」の5つです。大項目「考え抜く力」は3つとも入っており、ここが課題と言えます。もっとも、新人、若手に限らず、難易度の高い要素なので、企業問わず同じ傾向ができるのも納得できます。

 これらはヒントを得たり方法を確認することはできますが、そもそも1,2日の研修で身に着くものではないため、いかに現場で磨いていくかということが大切です。

 

3.社会人基礎力をからめた研修の実施ポイント



  研修では社会人基礎力はヒントを得ることはできても習得はできません。従って、研修の目的は、「行動変容につなげるための自覚、気付きの場にする」が、適切でしょう。

 それには、客観的に自身の力を把握することが欠かせません。
 
 そこで、自他ともに巻き込んで行動を伴うワークを実施し、その後、社会人基礎力チェックシートで自己評価と合わせて、研修を受講したメンバーからの他己評価を実施し、確認を行うことが必須と言えます。

 「やってみてできた、できなかった」が無ければ、自覚できないからです。しかも、自分一人だけだと比較対象がないため、適切な評価はしづらいですが、同じワークを行っているメンバーがいれば、比較することで自己評価は適切なものに近づきます。

 その後、各要素を磨いていくためにどうすればいいのか、一度自分達で考えるというステップをふんだ上で、講師からヒントなり手法をもらうという流れで進めることで、ただ聞くよりも、圧倒的に意識が高まります。

 

4.社会人基礎力をメッセージや研修だけで終わらせないために



 言葉で伝える、研修で学ぶだけだと、行動変容や成長にはつながりにくいものです。

 大切なことは、周囲の協力、特に、育成に関わる人が、社会人基礎力の要素を理解し、日常業務の中で、それらを引用しながら指導育成を行うことが大切です。

 そのために、欠かせないことが2点あります。

①定義づけ
 自社における12の要素は、行動レベルに落とし込むとどういうことなのか

②レベル・基準設定
 何がどこまでできたら、一人前とみなされるのか、

上記2点を、育成に関わる人材と新人や若手が共通認識として確認していることが必要です。

 

 お題目や研修だけで終わるのであれば、余計な知識を入れるだけにしかならないので、実施しない方がましです。せっかく導入するのであれば、できることから進めて、ヒューマンスキルの成長・育成指標として有効かしていきましょう。

  

→ 社会人基礎力チェックシート こちら

→ 社会人基礎力をふまえた研修事例 こちら

→ 社会人基礎力をふまえた研修を自社で行う 

   ・【オンライン実施】社会人基礎力を起点に考える 2,3年目フォローアップ研修企画書

   ・【ガイド付き版】【オンライン実施】2、3年目若手向けフォローアップ研修

   ・【ガイド付き版】フィールドワーク型新入社員フォローアップ研修
コラム【ヒト】

配属後に、研修で何を教えてんだ!と現場から言われない新入社員研修

 ここ数年、「主体性がない」「話が通じない」「指導したら反抗的な態度に」と新人、若手の育成に苦労する管理職が多いという相談が増え続けています。

 その要因の一つに、新人や若手にビジネススタンスが確立していないことがあります。

「知識・スキルよりも、まずスタンス」 
プロの研修講師が育成にあたり、常に基本としていることです。

受け入れる素地、適切に行動するための素地をつくらなければ、どんなにいい教育も効果がないからです。


1.ビジネススタンスが確立していないことによって起こる悩み・問題



 例えば、仕事に取り組む基本的なスタンスができていないことによって、現場の育成担当は、下記のような悩み、問題にさらされることになり、最も重要な実務に関する指導育成以外のことに時間を割かれ、ストレスもたまります。

・自ら動くことができない、言われたことしかしない
・他責や言い訳が多い
・相談もしてこないので仕事を任せることができない
・指示した通りに動かない。よって結果が出ない
・同じようなことを何度も聞いてくる
・知識、スキル、経験がない中で、自己判断で動いてしまう
・相手の立場に立った行動ができていない
・質問をしても、こたえが返ってこない 

 これらの悩みや問題は、新入社員に「主体性」「素直さ」「疑問を持ち、解決する」「本質まで掘り下げる」といったビジネススタンスが確立していないことが要因です。スタンスを身に着けない限り、どれだけ指摘、叱ったとしても、本質的に理解していないため、なかなか改善してきません。 

 逆にビジネスマインドやビジネススタンスが確立していれば、知識やスキルは自ら学び、実務の中で自然に身に着いていきます。

 したがって、敬語や立ち居振る舞い、電話応対、報連相を学ぶことも大切ですが、新入社員研修の必須コンテンツとして、ビジネススタンスの確立を盛り込むことが欠かせません。



2.スタンスの特徴と浸透のさせ方



 しかし、スタンスは、「主体性が大事だ」、「素直になれ」と言葉で伝えてもピンとこないどころか、人から指摘されると、素直に受け入れづらいという特徴があります。 

 そこで、気付いた時に、そう感じた具体的事例と何故そのスタンスが必要なのかという背景や理由を添えて、都度、指摘やアドバイスを行うことが大切です。

 例えば、主体性については、「できるアクションがあるのに、自ら考えて動かなかった」という現場での事例があった際に、すぐに指摘・アドバイスを行います。時間がたつと、何のことを言われているのか分からないからです。

 
<実施の流れ>

1.状況(事実)確認:自分の認識違い、やむを得ない事情が無かったかなど、事実・経緯確認。頭ごなしに伝えると、受け入れ拒否の度合いが増すだけとなる。

2.育成者の思いを伝える:状況確認の上で、スタンスが至らないことが分かった場合、「こう考えてこう動いて欲しかった」という身に着けて欲しいスタンスと背景や理由を伝える

3.今後について:今後どうするかを一緒に考える


 その際、状況(事実)確認を行うと、実はやろうと思っていたけどできなかった、という回答が返ってくることもあるでしょう。

 その場合は、『言い訳すんじゃないよ』と思うのではなく、ビジネススタンスを落とし込むチャンスと捉えましょう。実際、そうだったかもしれないからです。
 
 そこで、「経験がないことに対する行動は、想像以上に難しい」ということ、「思っているだけではダメで、行動に現わさないと意味がない」ということ、「主体性の有無は、成長の差に直結する」といったようなことを事例を交えながら伝え、今後について、一緒に考えていきましょう。

 スタンスは、スキルではなく価値観や考え方に踏み込むため、面と向かって伝えづらいことですが、新入社員の時に、ビジネススタンスの確立を怠ると、成長しないため、育成に関わる人間の責任として覚悟して伝えていく必要があります。


3.配属前のケーススタディがお勧め




 配属先で育成に関わるOJT担当者や上司の負担を減らすために、内定者や新入社員研修で、ビジネススタンスについて触れておくだけでも、現場でそれを引き合いに出して指導しやすくなります。

 特に、ケーススタディは、自ら考えることで自然に理解ができるという点でお勧めです。OJT担当者や上司から、新人の育成において困ったことや悩んだ事例を集めて、自社版ケーススタディを作り、実施してみましょう。



 弊社でも、スタンスを、自然に理解するためのケーススタディセットを販売しています。

 元々、開発者が長年新人育成に関わる中で、毎年同じことを指導・指摘してるなーと感じたことから、新人の普遍的な問題となるスタンスと認識し、ケーススタディ化したもので、弊社が受託した新入社員研修の動機づけ、まとめコンテンツとして、10年近く実施し、人事と受講者双方から高い評価を受けてきました。

 5つのスタンスと各スタンス毎に合計16のポイントを確認する内容で、研修、テレワーク、セルフワークと様々な形態で実施できるよう動画とワークシート形式のセットで提供しています。

 
サンプル:各ケースの前提アニメーション動画(音声あり)



 

「スタンスビルディングケーススタディセット」活用メリット

・太郎さんと花子さんの働く姿から考えるケーススタディとして確認することで、スタンスが確立していないとどうなるのか、どういう点に気を付ける必要があるのか、自ら気付く機会となり、ビジネススタンスについて、素直に学習することができます。

・グループで共有することで、様々な考え方や価値観に触れ、内省と今後の心構えにつながります。 

・ケーススタディ内容を、指導する上司や先輩と共有しておくことで、現場配属後の指導指摘が行いやすくなります。
(気になることがあった際に、ケーススタディ内容を事例に出しながら指導できる)


 
「スタンスビルディング ケーススタディセット」詳細の確認は こちら

コラム【ヒト】

育成に関わる人必見!「良かれと思って行うサポートが裏目に出る」を体感

良かれと思って行うサポ―トが部下や後輩のモチベーションを下げたり、失敗させて自信を失わせる、ということが育成においては発生しています。

更に、それが続くことで、部下・後輩からの信頼を失うことも。


実際にそれが起きるということを、分かりやすく動画で体感頂けるように落とし込みました。





育成に関わる方が押さえておくべき内容として、ぜひ、ご確認ください。

初めての指導育成は 成長ステージ別指導育成法




教育体系に関わる情報やノウハウを動画で確認
→きづくネットワークYouTube公式チャンネル「教育体系コンシェルジュ
コラム【ヒト】

人材育成の成功事例、悩みあれこれ

弊社主催の指導育成研究会で共有された人材育成の取り組みでうまくいったことや困ったこと、悩み、解決案の抜粋をまとめました。




【うまくいった、いっていること】

VISION MTG

「将来どうなりたいか」をグループで面談。事前に準備をしてきもらって当日は共有のみ。想定した以上に、皆しっかりと考えており前向きな時間となって意味があった。

「聞く」ことだけを目的とした面談

「今日は聞くだけの面談だから」といって時間を開放する。原則として自分は一切話をせず、聞くことだけに徹すると相手は想定した以上にたくさん話をしてくれる。中には涙を流す人も。自分が知らないことをたくさん知る機会にもなり、信頼関係が構築される。

一日の良かったこと、うまくいったことを毎日共有

成果が出ない、自信のないメンバーであっても毎日良かったこと、うまくいったことを洗い出して確認することで、わずかでも成長を感じることにつながる。少しずつ表情が明るくなっていった。指導側も「相手ががんばっているんだな」ということに気付く機会となり、相手に対する印象も変わっていく。

ツールの活用

持ち味カードを活用して、自己認知の機会を設けてキャリアプランを考え実行してもらう。
業種や職種、階層に必要なコンピテンシー(パフォーマンスが上がる行動)を全員で洗い出し、具体的行動に落とし込みを実施、チェックシートにして毎月意識して取り組む

仕組みで育成

定期的な社内テスト:理念や規範の解釈等のテストを実施→評価に連動
毎月の課題図書に対するレポート提出→評価に連動
毎月1回、30分、評価シートを元にした定期面談の実施で課題の可視化、自己目標の設定、承認を行う→評価に連動   

新人向けの一般常識勉強会

中途新人向け(入社直後~1年前後)の一般常識勉強会を月2回実施。一般常識テスト+その事象が私たちのビジネスにどう影響するのか等をゲーム感覚で実施。 従来、先輩社員とのMTGだとなかなか若手が発言が出来ない状況だったが、若手中心での勉強会を実施することで、参画意識や積極性は出てきている。

Be(あって欲しい)とDo(具体的指示)を分けて共有

一方的な指導ではなく、考えて行動ができるような人材に育ってもらうために、どうあってほしいのかを伝えるようにしている。 ただし、人によってアプローチを変えた方が良い。 (Beだけだと動けない方もいるため、Beからの具体的指示等)

社内に教育委員会という組織を作ったこと

教育に関心の高い人が自ら手を挙げて、教育委員会の運営を行っている。(4年間継続中) 年間計画から講師コーディネート等も委員会で実施。 教え合う風土が醸成されてきている。育成マインドを持ったプレイングスタッフが育成できてきた。

業績MTGのみ→個別MTG実施

業績MTGだけだと、本音が見えない状況であったため、個別のMTGを月に1回2時間程度実施。業績とは別にこれをやりたい、という目標を定め、その進捗状況の確認やモチベーションの確認等。見えたくない部分も見えてきたが、本音を把握することが出来つつある。

まず考えを受け止め、そう思った理由を聞く

相手の話すことを否定はせず、まず受け止めて、その後に、どうしてそう思ったのか自分で考えてもらうことを徹底させる。 例)2チームある中で、一つのチームは徹底的に指示をさせていたが、自分がみていたチームは、常に考えてもらうことを実施していた。徹底的に指示を行っていたチームは早い段階で成果を出し始め、ずっと成績は負けていたが、一年で逆転し、その後は考えてもらうチームの方がずっと成績が良かった。

考えてもらい、突き合わせ、議論・修正を定例実施

対象:知識・スキル・経験豊富、更に成長させたい、一段ステージをあげたいメンバーもしくはマンネリに陥りモチベーション下がり気味のメンバーに対して。
例えば、チームの運営の仕方や月初や月末のキックオフ・報告会の内容、あるメンバーの育成方法などを考えてきてもらう。(発表が必要な場合は、発表資料まで、きっちりと)その後、自分(育成側)が考えている内容や資料と付け合せを行い、一緒に議論したり、足りないところを指摘・修正・アドバイスを行う。内容がよければ、メンバーの内容を取り入れることもあり。これを繰り返すことによって、チーム運営や育成に興味をもってもらえたり、視点が一段引き上がる。※不足している点を見極め、しっかり指摘やアドバイスをできることが大事。



【育成で困っていること、悩み】

マネジメントをやりたがらない

期待が重すぎるのではないか。
最初は少ない人数からでないと難しい。
管理職になるとどんなことを行うのか、やることが見えないため、不安ばかり大きくなっているのではないか。引き上げる前に、どんな仕事を行うのか同行、同席、一緒に考えるなどイメージ付けを行う。

担当しているメンバーの成長をたすけられているのかわからない

考えすぎ?
成長していないとすれば、指示・指導をし過ぎている、面倒を見過ぎている可能性あり。

「なぜ」というワードは指導育成にはよくない?

「なぜ?」は聞いている側にその意図はなくても、相手からすると責められていると感じることがある。また、知識やスキル、経験が浅いと答えられないことも。回答しやすい質問に切り替える。

キャリアプランがなかなか描けない方の育成

キャリアプラン作成は、そもそも難易度が高いものであり、毎年実施することで精度があがっていくもの。初めての時は、難しく考えすぎずに毎年ブラッシュアップしていくことを前提に、まず作ってみること、作成したプランを一緒に確認していく中でアドバイスを行う。

年上の部下・メンバーに対する対応(特に指摘や叱る必要のある時)

皆がいる前で行うのではなく、個別対応を行う。
立場を変えて考えてもらう。(自分が逆の立場だったらどう感じるか、など)
普段からの関係性が大事。立場・役職は自分が上でも、経験やスキルは豊富なケースが多いので、頼る、相談にのってもらう、アドバイスをもらうようにする。
オンとオフを切り分けて、オンの時は言うべきことはしっかり言う。オフは先輩として接する。頼りにしているからこそ、ということで事前にしっかり話し込んでおくことが大事。

アメとムチの次

従来は、インセンティブ要素を強くしたり、勢いで事業運営を行ってきたが、年齢等から生活の安定性も重要になり固定給で保証をしている。そのような中、アメとムチの次に必要なものを模索中
→モチベーション(内発的動機を高める事)が重要である。 そのためには、個々のメンバーのモチベーションを理解する為、コミュニケーションを図る事が大前提として必要。 また、内発的動機を高めるための目標設定も重要な要素の一つであり、メンバーに目標を立ててもらう事を前提にしつつ、コミットメントライン(絶対的に到達すべきライン)とチャレンジライン(伸長を評価)の2軸で設定するとよいのでは。
内発的動機がなかなか見いだせないメンバーには気づきの場を作るのも一つの方法。360度評価(上司・同僚・部下からの評価)等も方法ではあるが、注意も必要(モチベーションを押し下げるリスクあり)

属人化した指導
 人によって教え方が異なる。誰につくかによって育ち方が異なる。

教える人が、相手の成長ステージに応じて対応を変化させるということをできるようになる。 知らない場合(知識・スキル・経験無し)は、マニュアル等も活用しながら、丁寧に教える。知識・スキル・経験があがってきたら、考えさせる度合を増やしたり、チャレンジしてもらうことを増やす。(失敗することが分かっていても、チャレンジさせることもあり)指導育成に関わる人全員が、その概念を持つ。
T社の取組み :新入社員の成長に応じて、指導員を変えている。    
「教える」から「考えさせる・自分でさせる」に変更するタイミングをどう見極めるのか? 
→ある程度の期間を設定した上で、検定や試験を実施して判断する。



指導育成の心構えから具体的なコミュニケーションスキル、よくあるシチュエーションに対する事例
→ 指導育成ハンドブック


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→きづくネットワークYouTube公式チャンネル「教育体系コンシェルジュ
コラム【ヒト】

定例面談を行う効果とは

メンター制度におけるメンタリング、1on1面談、ミーティングなど、1対1のコミュニケーションが注目されています。

 対象となるメンティや部下、後輩の定量面、定性面の成長につながるだけでなく、実施するメンター、上司、先輩も気付きを得ることができ、傾聴力、受容する力、伝える力、提案する力などスキル向上にもつながるからです。

 弊社もメンター制度運用支援や1on1面談制度を育成文化醸成のコンテンツとして強く推奨していますが、これらは定期的かつ継続して実施することで効果を発揮するものとなります。


 定例で実施することの効果について、実際の事例から確認してみます。
下記は、ある組織での定例面談の結果です。この一枚の中にも、面談の効果が多く表れています。




①メンバーが自分で気付く

 メンバーがリーダーを目指すという中での面談ですが、当初は「リーダーにはどうすればなれるのか」と上司に質問があった状態から、メンバー自身が、「メンバーをフォローすることがリーダーの仕事だと気付いた、リーダーの役割は人から教えてもらうばかりでなく現場で気付くことだと思った」と変化しています。
 定例で振り返ることが分かっているからこそ、自分で一生懸命考え、自分なりの結論にたどり着くことになります。


②意識変化のきっかけのヒントがみつかる

 そもそも対象メンバーが「リーダーを目指そう」となったのは、メンバーの姉が仕事で主任になったことでした。意識の変化は、ふとしたことやささいなことがきっかけになることも多い、ということを認識し、事例を集めることでメンバーを動かすヒント探しにつながります。

 
③メンバーの変化に上司が気付くことができる
 
 対象メンバーの気持ちの変化に気付くことができます。定例面談を継続していくことで、信頼関係が強化され、様々なことを含めた本音のコミュニケーションができるようになるほか、何より、相手のちょっとした変化や違和感に気付くことができるようになります。


④意識の変化で主体性につなげることができる

 上司の学びとして、「相手のこうなりたいという意識の変化をキャッチすることで、相手をその気にさせることができる」とありますが、人は自分で考えたことこそが、最大の動機につながります。それを促すには、定例で確認することが有効です。


⑤意義、効果のあるサポートができる

 定例の振り返り、フィードバックを継続することで、相手が今何を考え、何を必要としているかが分かります。それをおさえた課題の提供やサポートを行うことで、確実に目的、目標に近付けることができ、成長を促すことができます。



以上、実際の事例を元に5つの効果を共有しました。

 多くの気付きや学び、変化、成長が、発生しています。
これらの成果は、継続的な実施により、「相手の変化や意図に気付く感度が高まる」「振り返り・内省・気付きや学びを得る力が高まる」結果と言えます。

 面談は、定例で行うこと、継続することによって得られる効果が高くなっていくのです。

 人材育成は難しい、とよく言われますが、日常業務の中に、育成、成長の種はいくらでも転がっています。これらの取り組みを、全社的に回すことで、育成文化の醸成、育成力の向上は実現します。



面談効果を最大化する3種類のPDCAシート ⇒ 1on1面談シート確認
組織成長を実現する四半期に一度の1on1面談シート ⇒ 業績向上面談シート確認


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コラム【ヒト】

“優秀な人材”=“自社での活躍人材”ではない

1.一般的に優秀と定義される人材は、御社でも活躍できるか?




 優秀な人材の採用は、どの企業においても最重要ミッションでしょう。

 それを受けて、人事や採用担当者は、優秀な人材の採用に動くわけですが、ここで、注意しておくべきことがあります。

 世間一般に優秀と言われる人材(考え方、姿勢、知識、スキルなど)を採用したとしても、力を発揮しきれず、採用した企業、採用された人材、双方が不幸になってしまうケースがあります。

 それは、自社で活躍できる人材像を設定しておらず、一般的な“優秀な人材”と“自社での活躍人材”を混同してしまっていることに要因があります。

 

2.活躍できるはずの人材が、期待外れとなる瞬間



 一つ事例を紹介しましょう。数年前、とある企業でこんな話を伺ったことがあります。営業手法及び営業に求められる要素についてです。

 自社のホームページでどのページがよく見られているのか、グーグルアナリティクスなどの分析ツールを活用してリサーチしている企業は多いと思います。

 しかし、今や技術の発達に伴いWEBサイトを活用したツールでできることが、格段に進化しており、サイトを訪れた企業及びどのページのどの商品やサービスに注目しているのかを割りだし、明確に興味をもっている商品やサービスに絞り込んで、提案を行うことができるようになっています。

 従って、営業は、自らどんな提案をしようかと考えることなく、興味のある商品やサービスの説明営業を行うという流れになります。

 このような営業活動の中で、「人材像」という視点で考えてみましょう。

 一般的な優秀な営業像は、世の中の動向を敏感に読み取り、情報を集め、お客様と密にコンタクトを取り、ニーズをくみ取って(もしくはニーズにもなっていないシーズを掘り起こして)提案できる人材ではないでしょうか。
 
 しかし、先に述べた仕組みが導入されている企業だと、お客様のサイト訪問による動向から次に行う提案内容が指定され、指定された内容を提案してくるだけです。

 そこに営業の自由度はありませんし、営業の面白みや自分で考えた工夫によって受注に至ったという達成感、やりがいもありません。

 従って、一般的に想起される優秀な人材を採用しても、その人材が自分で考えて動ける人材であればあるほど、日々ストレスがたまるということを意味します。

 結果、モチベーションが上がらず期待されるパフォーマンスを発揮することができません。すると、パフォーマンスを出していないため評価が低くなり、給与は上がらない、仕事の幅を広げることができない、昇進昇格もできないとなり、期待外れのレッテルを貼られて居場所がなくなります。

 悪循環の一途を辿ったあげく、本人を食い止める要素(仕事のやりがい、承認、評価、報酬など)は何もないため、退職に直結します。

 折角、高いコストと時間をかけて採用した優秀な人材が、企業にとっても本人にとってもマイナス要素しかなかったという最悪の結末を迎えることになります。

 当該企業の営業における活躍人材像は、極論を言えば、自ら考えることよりも、決められたことを黙々と地味に地道に行うことに喜びを感じるような人材となるわけです。


3.活躍人材像の設定ポイント



 “優秀な人材”=“自社での活躍人材”ではないということの意味とその影響についてお分かりでしょうか。
  
 わかりやすく、営業の事例を出しましたが、職種問わず同じことが言えます。

 また、仕事の進め方はもちろんですが、会社の文化(攻めなのか守りなのか、新規サービス開発重視か伝統重視か、など)や評価内容(チームプレー重視なのか個人プレー重視なのか、など)など様々な要素が活躍人材の設定には関わってきます。

 時間のかかる取り組みではありますが、先に述べた話からお分かりのように、会社にも採用した人材にも、既存従業員にも、大きな影響を与える要素です。時間をかけてでも、“自社で活躍できる人材”設定を行う価値はあります。

 
4.“自社での活躍人材”設定は、今からの世の中に欠かせない要素 

 ひと昔前の価値観や終身雇用・年功序列という制度の中であれば、とりあえず優秀な人材を採用して育てていく、個人も自分に合う仕事を見つけていくという手法で成り立っていましたが、今や、価値観も制度も含め、「就社」という考え方ではなく、個人は自身の価値をいかに高めていくかということに意識が向いています。

 中小企業の場合、採用した貴重な人材に最速で活躍してもらいたいという思いは特別強いでしょう。
 お互いに無駄だったという残念な結末にしないためにも、自社における活躍人材を明確にしておきましょう。



教育体系に関わる情報やノウハウを動画で確認
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