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コラム【ヒト】

定例面談を行う効果とは

メンター制度におけるメンタリング、1on1面談、ミーティングなど、1対1のコミュニケーションが注目されています。

 対象となるメンティや部下、後輩の定量面、定性面の成長につながるだけでなく、実施するメンター、上司、先輩も気付きを得ることができ、傾聴力、受容する力、伝える力、提案する力などスキル向上にもつながるからです。

 弊社もメンター制度運用支援や1on1面談制度を育成文化醸成のコンテンツとして強く推奨していますが、これらは定期的かつ継続して実施することで効果を発揮するものとなります。


 定例で実施することの効果について、実際の事例から確認してみます。
下記は、ある組織での定例面談の結果です。この一枚の中にも、面談の効果が多く表れています。




①メンバーが自分で気付く

 メンバーがリーダーを目指すという中での面談ですが、当初は「リーダーにはどうすればなれるのか」と上司に質問があった状態から、メンバー自身が、「メンバーをフォローすることがリーダーの仕事だと気付いた、リーダーの役割は人から教えてもらうばかりでなく現場で気付くことだと思った」と変化しています。
 定例で振り返ることが分かっているからこそ、自分で一生懸命考え、自分なりの結論にたどり着くことになります。


②意識変化のきっかけのヒントがみつかる

 そもそも対象メンバーが「リーダーを目指そう」となったのは、メンバーの姉が仕事で主任になったことでした。意識の変化は、ふとしたことやささいなことがきっかけになることも多い、ということを認識し、事例を集めることでメンバーを動かすヒント探しにつながります。

 
③メンバーの変化に上司が気付くことができる
 
 対象メンバーの気持ちの変化に気付くことができます。定例面談を継続していくことで、信頼関係が強化され、様々なことを含めた本音のコミュニケーションができるようになるほか、何より、相手のちょっとした変化や違和感に気付くことができるようになります。


④意識の変化で主体性につなげることができる

 上司の学びとして、「相手のこうなりたいという意識の変化をキャッチすることで、相手をその気にさせることができる」とありますが、人は自分で考えたことこそが、最大の動機につながります。それを促すには、定例で確認することが有効です。


⑤意義、効果のあるサポートができる

 定例の振り返り、フィードバックを継続することで、相手が今何を考え、何を必要としているかが分かります。それをおさえた課題の提供やサポートを行うことで、確実に目的、目標に近付けることができ、成長を促すことができます。



以上、実際の事例を元に5つの効果を共有しました。

 多くの気付きや学び、変化、成長が、発生しています。
これらの成果は、継続的な実施により、「相手の変化や意図に気付く感度が高まる」「振り返り・内省・気付きや学びを得る力が高まる」結果と言えます。

 面談は、定例で行うこと、継続することによって得られる効果が高くなっていくのです。

 人材育成は難しい、とよく言われますが、日常業務の中に、育成、成長の種はいくらでも転がっています。これらの取り組みを、全社的に回すことで、育成文化の醸成、育成力の向上は実現します。



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コラム【ヒト】

人材育成の成功事例、悩みあれこれ

弊社主催の指導育成研究会で共有された人材育成の取り組みでうまくいったことや困ったこと、悩み、解決案の抜粋をまとめました。




【うまくいった、いっていること】

VISION MTG

「将来どうなりたいか」をグループで面談。事前に準備をしてきもらって当日は共有のみ。想定した以上に、皆しっかりと考えており前向きな時間となって意味があった。

「聞く」ことだけを目的とした面談

「今日は聞くだけの面談だから」といって時間を開放する。原則として自分は一切話をせず、聞くことだけに徹すると相手は想定した以上にたくさん話をしてくれる。中には涙を流す人も。自分が知らないことをたくさん知る機会にもなり、信頼関係が構築される。

一日の良かったこと、うまくいったことを毎日共有

成果が出ない、自信のないメンバーであっても毎日良かったこと、うまくいったことを洗い出して確認することで、わずかでも成長を感じることにつながる。少しずつ表情が明るくなっていった。指導側も「相手ががんばっているんだな」ということに気付く機会となり、相手に対する印象も変わっていく。

ツールの活用

持ち味カードを活用して、自己認知の機会を設けてキャリアプランを考え実行してもらう。
業種や職種、階層に必要なコンピテンシー(パフォーマンスが上がる行動)を全員で洗い出し、具体的行動に落とし込みを実施、チェックシートにして毎月意識して取り組む

仕組みで育成

定期的な社内テスト:理念や規範の解釈等のテストを実施→評価に連動
毎月の課題図書に対するレポート提出→評価に連動
毎月1回、30分、評価シートを元にした定期面談の実施で課題の可視化、自己目標の設定、承認を行う→評価に連動   

新人向けの一般常識勉強会

中途新人向け(入社直後~1年前後)の一般常識勉強会を月2回実施。一般常識テスト+その事象が私たちのビジネスにどう影響するのか等をゲーム感覚で実施。 従来、先輩社員とのMTGだとなかなか若手が発言が出来ない状況だったが、若手中心での勉強会を実施することで、参画意識や積極性は出てきている。

Be(あって欲しい)とDo(具体的指示)を分けて共有

一方的な指導ではなく、考えて行動ができるような人材に育ってもらうために、どうあってほしいのかを伝えるようにしている。 ただし、人によってアプローチを変えた方が良い。 (Beだけだと動けない方もいるため、Beからの具体的指示等)

社内に教育委員会という組織を作ったこと

教育に関心の高い人が自ら手を挙げて、教育委員会の運営を行っている。(4年間継続中) 年間計画から講師コーディネート等も委員会で実施。 教え合う風土が醸成されてきている。育成マインドを持ったプレイングスタッフが育成できてきた。

業績MTGのみ→個別MTG実施

業績MTGだけだと、本音が見えない状況であったため、個別のMTGを月に1回2時間程度実施。業績とは別にこれをやりたい、という目標を定め、その進捗状況の確認やモチベーションの確認等。見えたくない部分も見えてきたが、本音を把握することが出来つつある。

まず考えを受け止め、そう思った理由を聞く

相手の話すことを否定はせず、まず受け止めて、その後に、どうしてそう思ったのか自分で考えてもらうことを徹底させる。 例)2チームある中で、一つのチームは徹底的に指示をさせていたが、自分がみていたチームは、常に考えてもらうことを実施していた。徹底的に指示を行っていたチームは早い段階で成果を出し始め、ずっと成績は負けていたが、一年で逆転し、その後は考えてもらうチームの方がずっと成績が良かった。

考えてもらい、突き合わせ、議論・修正を定例実施

対象:知識・スキル・経験豊富、更に成長させたい、一段ステージをあげたいメンバーもしくはマンネリに陥りモチベーション下がり気味のメンバーに対して。
例えば、チームの運営の仕方や月初や月末のキックオフ・報告会の内容、あるメンバーの育成方法などを考えてきてもらう。(発表が必要な場合は、発表資料まで、きっちりと)その後、自分(育成側)が考えている内容や資料と付け合せを行い、一緒に議論したり、足りないところを指摘・修正・アドバイスを行う。内容がよければ、メンバーの内容を取り入れることもあり。これを繰り返すことによって、チーム運営や育成に興味をもってもらえたり、視点が一段引き上がる。※不足している点を見極め、しっかり指摘やアドバイスをできることが大事。



【育成で困っていること、悩み】

マネジメントをやりたがらない

期待が重すぎるのではないか。
最初は少ない人数からでないと難しい。
管理職になるとどんなことを行うのか、やることが見えないため、不安ばかり大きくなっているのではないか。引き上げる前に、どんな仕事を行うのか同行、同席、一緒に考えるなどイメージ付けを行う。

担当しているメンバーの成長をたすけられているのかわからない

考えすぎ?
成長していないとすれば、指示・指導をし過ぎている、面倒を見過ぎている可能性あり。

「なぜ」というワードは指導育成にはよくない?

「なぜ?」は聞いている側にその意図はなくても、相手からすると責められていると感じることがある。また、知識やスキル、経験が浅いと答えられないことも。回答しやすい質問に切り替える。

キャリアプランがなかなか描けない方の育成

キャリアプラン作成は、そもそも難易度が高いものであり、毎年実施することで精度があがっていくもの。初めての時は、難しく考えすぎずに毎年ブラッシュアップしていくことを前提に、まず作ってみること、作成したプランを一緒に確認していく中でアドバイスを行う。

年上の部下・メンバーに対する対応(特に指摘や叱る必要のある時)

皆がいる前で行うのではなく、個別対応を行う。
立場を変えて考えてもらう。(自分が逆の立場だったらどう感じるか、など)
普段からの関係性が大事。立場・役職は自分が上でも、経験やスキルは豊富なケースが多いので、頼る、相談にのってもらう、アドバイスをもらうようにする。
オンとオフを切り分けて、オンの時は言うべきことはしっかり言う。オフは先輩として接する。頼りにしているからこそ、ということで事前にしっかり話し込んでおくことが大事。

アメとムチの次

従来は、インセンティブ要素を強くしたり、勢いで事業運営を行ってきたが、年齢等から生活の安定性も重要になり固定給で保証をしている。そのような中、アメとムチの次に必要なものを模索中
→モチベーション(内発的動機を高める事)が重要である。 そのためには、個々のメンバーのモチベーションを理解する為、コミュニケーションを図る事が大前提として必要。 また、内発的動機を高めるための目標設定も重要な要素の一つであり、メンバーに目標を立ててもらう事を前提にしつつ、コミットメントライン(絶対的に到達すべきライン)とチャレンジライン(伸長を評価)の2軸で設定するとよいのでは。
内発的動機がなかなか見いだせないメンバーには気づきの場を作るのも一つの方法。360度評価(上司・同僚・部下からの評価)等も方法ではあるが、注意も必要(モチベーションを押し下げるリスクあり)

属人化した指導
 人によって教え方が異なる。誰につくかによって育ち方が異なる。

教える人が、相手の成長ステージに応じて対応を変化させるということをできるようになる。 知らない場合(知識・スキル・経験無し)は、マニュアル等も活用しながら、丁寧に教える。知識・スキル・経験があがってきたら、考えさせる度合を増やしたり、チャレンジしてもらうことを増やす。(失敗することが分かっていても、チャレンジさせることもあり)指導育成に関わる人全員が、その概念を持つ。
T社の取組み :新入社員の成長に応じて、指導員を変えている。    
「教える」から「考えさせる・自分でさせる」に変更するタイミングをどう見極めるのか? 
→ある程度の期間を設定した上で、検定や試験を実施して判断する。





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