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コラム【ヒト】

流行りや名前で決めてはダメ!個別支援制度実施前に押さえる3つのポイント

コロナ禍でコミュニケーションが取りづらい環境にあって、メンバーのモチベーション維持や成長支援、実務推進のために個別支援制度の導入を検討される企業が増えています。



個別支援制度として広く認知されているものとしては、OJTを始め、メンター制度や1on1面談制度、キャリアデザイン制度があります。

当然ながら、運用の仕方や特長が異なるため、名前とイメージのみで決定して始めると、実態とあっていないがために形骸化したり効果が出ず立ち消えといった結末になります。

最低限押さえておきたいことは

①「目的」と「期待する効果」に合わせて取り組む制度を決定する
② 形骸化を防ぎ、効果を最大化するために活用ツールやシートを用意する
③ 最低でも3年間継続実施を決めた上でPDCAを回しながらブラッシュアップしていく

の3点です。
 

まずは、それぞれの制度の理解及びどんなツールが必要なのかを確認することから始めましょう。

→ 各制度の目的や特徴を1枚にまとめたPDF資料「4つの個別支援制度」
コラム【ヒト】

育成に関わる人必見!「良かれと思って行うサポートが裏目に出る」を体感

良かれと思って行うサポ―トが部下や後輩のモチベーションを下げたり、失敗させて自信を失わせる、ということが育成においては発生しています。

更に、それが続くことで、部下・後輩からの信頼を失うことも。


実際にそれが起きるということを、分かりやすく動画で体感頂けるように落とし込みました。





育成に関わる方が押さえておくべき内容として、ぜひ、ご確認ください。
コラム【ヒト】

人材育成の成功事例、悩みあれこれ

弊社主催の指導育成研究会で共有された人材育成の取り組みでうまくいったことや困ったこと、悩み、解決案の抜粋をまとめました。




【うまくいった、いっていること】

VISION MTG

「将来どうなりたいか」をグループで面談。事前に準備をしてきもらって当日は共有のみ。想定した以上に、皆しっかりと考えており前向きな時間となって意味があった。

「聞く」ことだけを目的とした面談

「今日は聞くだけの面談だから」といって時間を開放する。原則として自分は一切話をせず、聞くことだけに徹すると相手は想定した以上にたくさん話をしてくれる。中には涙を流す人も。自分が知らないことをたくさん知る機会にもなり、信頼関係が構築される。

一日の良かったこと、うまくいったことを毎日共有

成果が出ない、自信のないメンバーであっても毎日良かったこと、うまくいったことを洗い出して確認することで、わずかでも成長を感じることにつながる。少しずつ表情が明るくなっていった。指導側も「相手ががんばっているんだな」ということに気付く機会となり、相手に対する印象も変わっていく。

ツールの活用

持ち味カードを活用して、自己認知の機会を設けてキャリアプランを考え実行してもらう。
業種や職種、階層に必要なコンピテンシー(パフォーマンスが上がる行動)を全員で洗い出し、具体的行動に落とし込みを実施、チェックシートにして毎月意識して取り組む

仕組みで育成

定期的な社内テスト:理念や規範の解釈等のテストを実施→評価に連動
毎月の課題図書に対するレポート提出→評価に連動
毎月1回、30分、評価シートを元にした定期面談の実施で課題の可視化、自己目標の設定、承認を行う→評価に連動   

新人向けの一般常識勉強会

中途新人向け(入社直後~1年前後)の一般常識勉強会を月2回実施。一般常識テスト+その事象が私たちのビジネスにどう影響するのか等をゲーム感覚で実施。 従来、先輩社員とのMTGだとなかなか若手が発言が出来ない状況だったが、若手中心での勉強会を実施することで、参画意識や積極性は出てきている。

Be(あって欲しい)とDo(具体的指示)を分けて共有

一方的な指導ではなく、考えて行動ができるような人材に育ってもらうために、どうあってほしいのかを伝えるようにしている。 ただし、人によってアプローチを変えた方が良い。 (Beだけだと動けない方もいるため、Beからの具体的指示等)

社内に教育委員会という組織を作ったこと

教育に関心の高い人が自ら手を挙げて、教育委員会の運営を行っている。(4年間継続中) 年間計画から講師コーディネート等も委員会で実施。 教え合う風土が醸成されてきている。育成マインドを持ったプレイングスタッフが育成できてきた。

業績MTGのみ→個別MTG実施

業績MTGだけだと、本音が見えない状況であったため、個別のMTGを月に1回2時間程度実施。業績とは別にこれをやりたい、という目標を定め、その進捗状況の確認やモチベーションの確認等。見えたくない部分も見えてきたが、本音を把握することが出来つつある。

まず考えを受け止め、そう思った理由を聞く

相手の話すことを否定はせず、まず受け止めて、その後に、どうしてそう思ったのか自分で考えてもらうことを徹底させる。 例)2チームある中で、一つのチームは徹底的に指示をさせていたが、自分がみていたチームは、常に考えてもらうことを実施していた。徹底的に指示を行っていたチームは早い段階で成果を出し始め、ずっと成績は負けていたが、一年で逆転し、その後は考えてもらうチームの方がずっと成績が良かった。

考えてもらい、突き合わせ、議論・修正を定例実施

対象:知識・スキル・経験豊富、更に成長させたい、一段ステージをあげたいメンバーもしくはマンネリに陥りモチベーション下がり気味のメンバーに対して。
例えば、チームの運営の仕方や月初や月末のキックオフ・報告会の内容、あるメンバーの育成方法などを考えてきてもらう。(発表が必要な場合は、発表資料まで、きっちりと)その後、自分(育成側)が考えている内容や資料と付け合せを行い、一緒に議論したり、足りないところを指摘・修正・アドバイスを行う。内容がよければ、メンバーの内容を取り入れることもあり。これを繰り返すことによって、チーム運営や育成に興味をもってもらえたり、視点が一段引き上がる。※不足している点を見極め、しっかり指摘やアドバイスをできることが大事。



【育成で困っていること、悩み】

マネジメントをやりたがらない

期待が重すぎるのではないか。
最初は少ない人数からでないと難しい。
管理職になるとどんなことを行うのか、やることが見えないため、不安ばかり大きくなっているのではないか。引き上げる前に、どんな仕事を行うのか同行、同席、一緒に考えるなどイメージ付けを行う。

担当しているメンバーの成長をたすけられているのかわからない

考えすぎ?
成長していないとすれば、指示・指導をし過ぎている、面倒を見過ぎている可能性あり。

「なぜ」というワードは指導育成にはよくない?

「なぜ?」は聞いている側にその意図はなくても、相手からすると責められていると感じることがある。また、知識やスキル、経験が浅いと答えられないことも。回答しやすい質問に切り替える。

キャリアプランがなかなか描けない方の育成

キャリアプラン作成は、そもそも難易度が高いものであり、毎年実施することで精度があがっていくもの。初めての時は、難しく考えすぎずに毎年ブラッシュアップしていくことを前提に、まず作ってみること、作成したプランを一緒に確認していく中でアドバイスを行う。

年上の部下・メンバーに対する対応(特に指摘や叱る必要のある時)

皆がいる前で行うのではなく、個別対応を行う。
立場を変えて考えてもらう。(自分が逆の立場だったらどう感じるか、など)
普段からの関係性が大事。立場・役職は自分が上でも、経験やスキルは豊富なケースが多いので、頼る、相談にのってもらう、アドバイスをもらうようにする。
オンとオフを切り分けて、オンの時は言うべきことはしっかり言う。オフは先輩として接する。頼りにしているからこそ、ということで事前にしっかり話し込んでおくことが大事。

アメとムチの次

従来は、インセンティブ要素を強くしたり、勢いで事業運営を行ってきたが、年齢等から生活の安定性も重要になり固定給で保証をしている。そのような中、アメとムチの次に必要なものを模索中
→モチベーション(内発的動機を高める事)が重要である。 そのためには、個々のメンバーのモチベーションを理解する為、コミュニケーションを図る事が大前提として必要。 また、内発的動機を高めるための目標設定も重要な要素の一つであり、メンバーに目標を立ててもらう事を前提にしつつ、コミットメントライン(絶対的に到達すべきライン)とチャレンジライン(伸長を評価)の2軸で設定するとよいのでは。
内発的動機がなかなか見いだせないメンバーには気づきの場を作るのも一つの方法。360度評価(上司・同僚・部下からの評価)等も方法ではあるが、注意も必要(モチベーションを押し下げるリスクあり)

属人化した指導
 人によって教え方が異なる。誰につくかによって育ち方が異なる。

教える人が、相手の成長ステージに応じて対応を変化させるということをできるようになる。 知らない場合(知識・スキル・経験無し)は、マニュアル等も活用しながら、丁寧に教える。知識・スキル・経験があがってきたら、考えさせる度合を増やしたり、チャレンジしてもらうことを増やす。(失敗することが分かっていても、チャレンジさせることもあり)指導育成に関わる人全員が、その概念を持つ。
T社の取組み :新入社員の成長に応じて、指導員を変えている。    
「教える」から「考えさせる・自分でさせる」に変更するタイミングをどう見極めるのか? 
→ある程度の期間を設定した上で、検定や試験を実施して判断する。



コラム【ヒト】

一律 1on1面談はもう古い!目的や成長ステージに合わせた面談制度とは

1on1制度を取り入れる企業は、業種、企業規模問わず増え続けています。
特に、テレワーク増加に伴い、オフィスで共に働く中で自然にコミュニケーションを取るということができなくなったことから、オンラインでの1on1面談を実施する企業も増えています。

 しかしながら、あまりうまく機能していないという声も聞こえるようになってきました。その理由と対応法はどういったものがあるでしょうか。

1.1on1面談制度とは



 まずは、1on1制度について確認しましょう。

【取り組み内容】

 上司と部下、先輩と後輩が1対1で30分から1時間程度、定期的に面談を行う制度
 目的に応じて期間を設定してもいいし、特に期間を定めなくても良い。企業によっては、同じ部門ではなく、全く関係ない人と実施しても良いとしているところもあり、目標に対する進捗管理や実務に対するアドバイス、支援から人間関係構築、悩み相談、業績アップなど実施目的も様々。

【効果】

・PDCAを回す仕組みで「経験学習」「パフォーマンス向上」に有効
・部下・後輩の気持ちやモチベーションの変化に気付きやすい。(いい面、悪い面)
・上司・部下、先輩・後輩間の信頼関係が強化される
・自分で考える癖づけができる
・上司や先輩の育成力向上
・個人の業績やパフォーマンスの向上
・離職率低下



2.更に効果的なものにするために、目的や相手の成長ステージで実施面談を変える



 1on1面談制度を実施する企業は増えましたが、一方で形骸化や実施者によって頻度や成果が異なるという属人化が課題として聞かれるようになってきました。

 その要因として、相手の知識やスキル、経験問わず一律で実施していることや目的が不明確なまま実施していることが挙げられます。

 例えば、隔週で30分~1時間程度、実施という形式で制度を定めているとします。

 しかし、知識・スキル・経験の浅い新人や若手と豊富な中堅社員では、頻度や内容に求めるものが異なります。新人や若手は、実務スキルがないため聞きたいことも多く、進捗管理、モチベーション維持のため、もっとやってほしいと思うことが多いですが、知識・スキル・経験豊富な中堅以上は、目的を明確にしておかなければ、単なる進捗管理やコミュニケーションでは特に必要ないと思い、形骸化しやすい、もしくは投資時間に対する効果は低くなります。

 また、目的を定めていないがために、折角の1on1が目標に対する進捗確認や問題解決といった業務に関することのみになり、受ける側がむしろストレスを感じる機会にしかなっていないというケースもあります。


 うちは、不満が上がっていないという組織がほとんどでしょうが、単に、他のやり方と比較していないからということに過ぎないかもしれません。

 目的や相手の知識・スキル・経験といった成長ステージに応じた面談を取り入れることで、1on1面談を受ける側の納得度も高まり、会社側も要求する内容を変えることができるため、組織全体として効果的なものにつながります。

 では、具体的にどういう面談形式があるか確認していきましょう。



3.Daily 1on1面談制度 

 知識・スキル・経験の浅いメンバーの実務スキル向上を中心とした頻度優先の1on1面談です。知識・スキル・経験が浅く、個別に聞きたいことや進捗管理の優先度が高いため、1on1の面談を短時間でもいいので頻度高く実施します。



■目的:実務スキル強化、モチベーション維持

■対象:新入社員~実務に関する経験の浅いメンバー

■実施頻度:毎日もしくは2日に一回

■期待効果:

「互恵性」「返報性」(上司や先輩が自分のために時間を割いてくれているという事実に応えたいという思い)がメンバーの本気の努力につながります。頻度高く確認を行うことで、行動目標に対してできていたことへの承認機会が増えることになり、メンバーの自己効力感を高め、モチベーションを高い状態で維持できます。
 また、当日うまくいかなかったことを翌日改善して活かすといった短時間でのPDCAを繰り替えすことで、PDCAの効果を認識し癖付けにつながります。



4.Quarterly1on1面談

 個人の視点・視座拡大と組織成長に目的を絞って四半期に一度実施する1on1面談です。実務面、モチベーションから離れ、社外に対しての視点、組織に対しての視座を引き上げ、組織改善に結び付ける面談で、それぞれの階層毎に得られるものが異なるため、階層問わず実施します。



■目的:確実な行動変容、組織改革

■対象:不問

■実施頻度:四半期に一回

■期待効果:

 視点・視座を個人から社外や組織に向けさせることで、意識が高まります。個々に眠る暗黙知としての現場での気付きや知見を形式知とし、組織に活かすことに有効なため、時代や環境の変化に即応ができます。また、現場から吸い上げた意見のため、組織で取り組むとなった場合に、当事者意識が高まり、確実な成長や変革を実現することが可能です。
 面談を行う側も、普段、見ることができていない視点でコミュニケーションを行うことで、メンバー個々の視点や視座、普段どれだけ考えているかが明らかになり、逸材発掘にもつながります。
 

→ Quarterly1on1面談用ステップアップシート
 

 
5.相互育成を行うピア・メンタリング

主体的な成長、相互育成を目的として、同じような立場や職種で利害関係のない3,4名で定期的に実施する面談です。ふぃ
目的、目標・ゴール、取り組み内容、実施しての気づきや反省、今後について振り返るシートを用意し、面談前にそれぞれが記入。簡単に共有し、参加者からフィードバックを受けます。



■目的:従業員の自律成長、継続成長

■対象:中堅、自律人材

■実施頻度:週一回もしくは隔週一回

■期待効果:

 取組みに対するフィードバックや相互アドバイスを複数名から定期的に受けることが、取り組みへの強制力にもなり、モチベーションにもつながります。自身では気づくことができない様々なヒントや内省につながり、実践、ブラッシュアップの効果が高まります。
 上下関係や利害関係がないメンバーで実施することで、本音で率直なコミュニケーションを取ることができ、アドバイスも素直に受け止めることができます。
 

→ ピア・メンタリング用PDCAシート

 

6.書籍からのPDCAによるリアルケーススタディ

自走型組織の構築を目的として、4,5名で実施する面談です。自ら読んだ書籍から設定したテーマを実務や組織で実践し、結果と今後どうするかをまとめて共有します。



■目的:自ら学び、試し、改善する組織づくり

■対象:不問

■実施頻度:四半期に1回もしくは半年に一回

■期待効果:

 研修といった与えられた機会ではなく、自ら学んだことを実務に活かし、その結果をふまえてブラッシュアップ、PDCAサイクルを回していく自律成長のトレーニングとなります。
 また、同階層や同職種で同じ書籍を読み、取り組み結果と改善案を共有し合うことで、自社におけるリアルケーススタディとなり、研修実施と同等もしくはそれ以上の効果につなげることが可能です。 





7.ガス抜きから組織改善まで幅広く使えるオープンドア

 管理職や上司と自由に話せる機会を提供する面談です。
管理職、上司は、日程、時間、場所をメンバーに共有し、設定した時間は誰かが来る来ない関わらず会議室(もしくはオンラインで)で待ちます。メンバーは一人で行ってもいいし、複数で行っても構いません。メンバーは何を話してもいいし、管理職、上司は、原則として聞くのみ、求められればアドバイスなどを行うというルールで実施します。



■目的:ガス抜き、組織への提言、チーム力向上

■対象:不問

■実施頻度:隔週に一回もしくは月一回

■期待効果:

 管理職や上司が気づいていない様々なことを吸い上げることができます。挙がってくる内容に耳を傾け、必要に応じて解決していくことで、信頼関係強化、チーム力強化、組織改善につながります。 

コラム【ヒト】

定例面談を行う効果とは

メンター制度におけるメンタリング、1on1面談、ミーティングなど、1対1のコミュニケーションが注目されています。

 対象となるメンティや部下、後輩の定量面、定性面の成長につながるだけでなく、実施するメンター、上司、先輩も気付きを得ることができ、傾聴力、受容する力、伝える力、提案する力などスキル向上にもつながるからです。

 弊社もメンター制度運用支援や1on1面談制度を育成文化醸成のコンテンツとして強く推奨していますが、これらは定期的かつ継続して実施することで効果を発揮するものとなります。


 定例で実施することの効果について、実際の事例から確認してみます。
下記は、ある組織での定例面談の結果です。この一枚の中にも、面談の効果が多く表れています。




①メンバーが自分で気付く

 メンバーがリーダーを目指すという中での面談ですが、当初は「リーダーにはどうすればなれるのか」と上司に質問があった状態から、メンバー自身が、「メンバーをフォローすることがリーダーの仕事だと気付いた、リーダーの役割は人から教えてもらうばかりでなく現場で気付くことだと思った」と変化しています。
 定例で振り返ることが分かっているからこそ、自分で一生懸命考え、自分なりの結論にたどり着くことになります。


②意識変化のきっかけのヒントがみつかる

 そもそも対象メンバーが「リーダーを目指そう」となったのは、メンバーの姉が仕事で主任になったことでした。意識の変化は、ふとしたことやささいなことがきっかけになることも多い、ということを認識し、事例を集めることでメンバーを動かすヒント探しにつながります。

 
③メンバーの変化に上司が気付くことができる
 
 対象メンバーの気持ちの変化に気付くことができます。定例面談を継続していくことで、信頼関係が強化され、様々なことを含めた本音のコミュニケーションができるようになるほか、何より、相手のちょっとした変化や違和感に気付くことができるようになります。


④意識の変化で主体性につなげることができる

 上司の学びとして、「相手のこうなりたいという意識の変化をキャッチすることで、相手をその気にさせることができる」とありますが、人は自分で考えたことこそが、最大の動機につながります。それを促すには、定例で確認することが有効です。


⑤意義、効果のあるサポートができる

 定例の振り返り、フィードバックを継続することで、相手が今何を考え、何を必要としているかが分かります。それをおさえた課題の提供やサポートを行うことで、確実に目的、目標に近付けることができ、成長を促すことができます。



以上、実際の事例を元に5つの効果を共有しました。

 多くの気付きや学び、変化、成長が、発生しています。
これらの成果は、継続的な実施により、「相手の変化や意図に気付く感度が高まる」「振り返り・内省・気付きや学びを得る力が高まる」結果と言えます。

 面談は、定例で行うこと、継続することによって得られる効果が高くなっていくのです。

 人材育成は難しい、とよく言われますが、日常業務の中に、育成、成長の種はいくらでも転がっています。これらの取り組みを、全社的に回すことで、育成文化の醸成、育成力の向上は実現します。



面談効果を最大化する3種類のPDCAシート ⇒ PDCAシート確認
組織成長を実現する四半期に一度の1on1面談シート ⇒ 1on1面談用ステップアップシート確認

コラム【ヒト】

一人数千円で行う幹部・管理職育成方法

お金をかけずに、定例で実践できて、確実な行動変容、結果につながる幹部・管理職育成方法をお持ちですか?

1.幹部・管理職の育成価値



 幹部・管理職の成長は、本人はもちろんですが、部下にとっても、会社にとっても大きな価値があります。権限と人脈を持つ以上、個の成長ではなく、足し算・掛け算となって組織や業績に大きな影響を及ぼすからです。

 しかし、業態、職種、企業規模の兼ね合いから研修という形で育成が行えない組織もあるでしょう。また、年齢を重ねた幹部・管理職に対して研修を行っても、経験によって考え方が出来上がっているので、変化が期待できないと、幹部・管理職研修を実施していないところもあります。

 果たして、それでいいのでしょうか。本当は、良くないがやむを得ないと思っている経営者がほとんどでしょう。影響力の高い人から変わっていくことが、会社にとっていい影響を及ぼすことは間違いありません。

 育成への取り組みは、経営者のメッセージでもあります。研修は行えないにしても、何らかの形で育成の取り組みは実施することをお勧めします。



2.研修以外の幹部・管理職の育成方法



 研修ではなく、育成を行う方法はあるでしょうか。
 
 あります。しかも、一人数千円で手軽に実施できる取り組みです。それは、勉強会や報告会という形で実施する方法です。

 講師からノウハウ、ドゥハウを学ぶINPUT型の研修だと、様々なワークや事例が用意されていたとしても、講師対自分という構図になるため、過去の成功体験が豊富であればあるほど、業務や職務が特殊であればあるほど、自分の場合はこうだ、この仕事はこうだ、うちの部門はこうだ、という結論になりがちです。

 そこで、講師対自分ではなく自分対自分、自分対同列の受講者という、一人ひとりが主役の勉強会、報告会にしてしまうのです。動機づけ理論である自己決定理論で自律性(自己の行動を自分自身で決めることに対する欲求)によって内発的動機付けがなされると提唱されていますが、人は、自ら気付いたこと、自分で決めたことに対しては、行動につながりやすくなります。

 その特性をいかし、成長につなげていきます。



3.書籍+実践+共有



 幹部、管理職たる者、常に成長を重ねる必要があります。そのために、研修やセミナーといった受け身な姿勢、講師対自分ではなく、「自ら学び、試し、次につなげる」という自身、部下、組織を成長させるためのPDCAトレーニングをかねて、書籍を活用します。書籍を読み、学んだことを実践した上で、結果や成果を全員で振り返るというシンプルな取り組みです。


【パターン1:報告会】

 書籍を読んで具体的に取り組んだ内容を報告し合う機会を設け、互いにブラッシュアップを行います。報告会が実践に対する強制力となります。

<実施フロー>

STEP1.課題図書決定

STEP2.各自読む

STEP3.書籍に書かれている内容で気になったテーマに関して具体的アクションを設定し、実践(3か月から半年)

STEP4.報告会にて設定テーマ、実践アクション、結果、変化、今後について共有、感想・相互アドバイス



【パターン2:勉強会】

 報告会から更にレベルを引き上げた取り組みです。

 書籍を読んで、気になるテーマを設定、テーマの要旨説明とどうすればそれを実現できるかを一人ひとりが講師となり、他受講者にプレゼンテーションを実施。その場でブラッシュアップを行い、その勉強会をふまえて、各自アクションプランを立て、実践。後は報告会と同様に、実践結果、変化、今後について共有、感想・相互アドバイスを実施します。

 ラーニングピラミッドという考え方で提唱されているように、人が一番学ぶのは誰かに「教える」というアクションを行う時です。人に教えるためには、本当の意味で理解しておく必要があるからです。どうすれば、より伝わるか理解できるか、事例を考えたり、簡単なワークを考えたりする中で、更に理解は深まります。

<実施フロー>

STEP1.課題図書決定

STEP2.各自読む

STEP3.勉強会:一人ひとりが講師となりプレゼンテーション
 
 プレゼンテーション内容
 ・概要説明:書籍の中の対象部分の要旨説明
 ・講師として教える:ここがポイント、こう考えよう、取り組もうと伝える
 ・質疑応答、相互ブラッシュアップ

STEP4. 勉強会内容をふまえて各自取り組むテーマとアクションプランを設定し実践(3か月から半年)

STEP5.報告会にて設定テーマ、実践アクション、結果、今後について共有、感想・相互アドバイス

 ※勉強会でプレゼンテーションを行う内容は、会社側で割り当て指定してもいいし本人が自由に選択しても良い



4.実施効果



 報告会、勉強会の取り組みは、支援先で実施をして大きな変化・成果につなげることができています。取り組みの中で分かった報告会、勉強会の効果をご紹介します。

・言語化、見える化することでアクション、PDCAにつなげやすくなる

・自分で決めたことなので、取り組みに対して当事者意識を持って実施できる

・報告会、勉強会の存在が強制力となることで、書籍の読み方、取り組み方の本気度が高まる

・対象者全員が同じ本を読むことで、共通認識・共通言語でコミュニケーションができるようになる

・同じ書籍を読んでいること、実践でうまくいった、いかなかったの実体験により、質疑応答や意見交換が活発に行われ、それ自体が気づきやヒントにつながる

・自社の事例なので、取り組みも結果も納得感が高い。リアルケーススタディとして参考になる。


研修では到達できない意識改革、行動変容の実現につながると感じています。




5.お勧め書籍



 本取り組みを行うにあたってのお勧め書籍をご紹介します。


【管理職向け】

  ■HIGH OUTPUT MANAGEMENT

 管理職、マネジメントに関する書籍は様々読んできましたが、本質がおさえられていて、一番納得感の高かった本です。マネジメントの本質的な役割、組織としての生産性をあげるための取り組みが、シンプルに体系立てて整理されており、事例も豊富です。管理職であれば一度は読んでおきたい書籍です。

 

<目次>
第1部 朝食工場ー生産の基本原理
第2部 経営管理はチーム・ゲームである
第3部 チームの中のチーム
第4部 選手たち


  ■「空気」で人を動かす 

 人を動かす、組織を変えるために場の空気に焦点をあて、その変革を行うことで人と組織の成長を促すメソッドについて書かれた書籍。誰もがなんとなく感じていることを言語化することで、現状把握と改善方法を具体的に行えるように書かれた書籍です。

 

<目次>
第一章:チームの「空気」を現状分析せよ
第二章:「悪い空気」の元凶を解明せよ
第三章:チームの「空気革命」を遂行せよ
第四章:「空気」を「流れ」に変えよ
第五章:「空気革命」の成功者から学べ


【経営幹部・上級管理職向け】

 ■新しい経営学 

 仕事に使える「経営視点」が身につく画期的入門書と帯に書かれているとおり、学問が実際の企業事例によって分かりやすく理解できるため自社に置き換えて実施するには、とても役立つ書籍です。

 

 
<目次> 
1章:ターゲット:誰を狙う
2章:バリュー:提供価値は何?
3章:ケイパビリティ:どうやって価値を提供する?
4章:収益モデル:どうお金を回す?
5章:あと3つ:事業目標、共通言語、IT/AI
補章:ミクロ経済学基礎と経営戦略史

コラム【ヒト】

“優秀な人材”=“自社での活躍人材”ではない

1.一般的に優秀と定義される人材は、御社でも活躍できるか?




 優秀な人材の採用は、どの企業においても最重要ミッションでしょう。

 それを受けて、人事や採用担当者は、優秀な人材の採用に動くわけですが、ここで、注意しておくべきことがあります。

 世間一般に優秀と言われる人材(考え方、姿勢、知識、スキルなど)を採用したとしても、力を発揮しきれず、採用した企業、採用された人材、双方が不幸になってしまうケースがあります。

 それは、自社で活躍できる人材像を設定しておらず、一般的な“優秀な人材”と“自社での活躍人材”を混同してしまっていることに要因があります。

 

2.活躍できるはずの人材が、期待外れとなる瞬間



 一つ事例を紹介しましょう。数年前、とある企業でこんな話を伺ったことがあります。営業手法及び営業に求められる要素についてです。

 自社のホームページでどのページがよく見られているのか、グーグルアナリティクスなどの分析ツールを活用してリサーチしている企業は多いと思います。

 しかし、今や技術の発達に伴いWEBサイトを活用したツールでできることが、格段に進化しており、サイトを訪れた企業及びどのページのどの商品やサービスに注目しているのかを割りだし、明確に興味をもっている商品やサービスに絞り込んで、提案を行うことができるようになっています。

 従って、営業は、自らどんな提案をしようかと考えることなく、興味のある商品やサービスの説明営業を行うという流れになります。

 このような営業活動の中で、「人材像」という視点で考えてみましょう。

 一般的な優秀な営業像は、世の中の動向を敏感に読み取り、情報を集め、お客様と密にコンタクトを取り、ニーズをくみ取って(もしくはニーズにもなっていないシーズを掘り起こして)提案できる人材ではないでしょうか。
 
 しかし、先に述べた仕組みが導入されている企業だと、お客様のサイト訪問による動向から次に行う提案内容が指定され、指定された内容を提案してくるだけです。

 そこに営業の自由度はありませんし、営業の面白みや自分で考えた工夫によって受注に至ったという達成感、やりがいもありません。

 従って、一般的に想起される優秀な人材を採用しても、その人材が自分で考えて動ける人材であればあるほど、日々ストレスがたまるということを意味します。

 結果、モチベーションが上がらず期待されるパフォーマンスを発揮することができません。すると、パフォーマンスを出していないため評価が低くなり、給与は上がらない、仕事の幅を広げることができない、昇進昇格もできないとなり、期待外れのレッテルを貼られて居場所がなくなります。

 悪循環の一途を辿ったあげく、本人を食い止める要素(仕事のやりがい、承認、評価、報酬など)は何もないため、退職に直結します。

 折角、高いコストと時間をかけて採用した優秀な人材が、企業にとっても本人にとってもマイナス要素しかなかったという最悪の結末を迎えることになります。

 当該企業の営業における活躍人材像は、極論を言えば、自ら考えることよりも、決められたことを黙々と地味に地道に行うことに喜びを感じるような人材となるわけです。


3.活躍人材像の設定ポイント



 “優秀な人材”=“自社での活躍人材”ではないということの意味とその影響についてお分かりでしょうか。
  
 わかりやすく、営業の事例を出しましたが、職種問わず同じことが言えます。

 また、仕事の進め方はもちろんですが、会社の文化(攻めなのか守りなのか、新規サービス開発重視か伝統重視か、など)や評価内容(チームプレー重視なのか個人プレー重視なのか、など)など様々な要素が活躍人材の設定には関わってきます。

 時間のかかる取り組みではありますが、先に述べた話からお分かりのように、会社にも採用した人材にも、既存従業員にも、大きな影響を与える要素です。時間をかけてでも、“自社で活躍できる人材”設定を行う価値はあります。

 
4.“自社での活躍人材”設定は、今からの世の中に欠かせない要素 

 ひと昔前の価値観や終身雇用・年功序列という制度の中であれば、とりあえず優秀な人材を採用して育てていく、個人も自分に合う仕事を見つけていくという手法で成り立っていましたが、今や、価値観も制度も含め、「就社」という考え方ではなく、個人は自身の価値をいかに高めていくかということに意識が向いています。

 中小企業の場合、採用した貴重な人材に最速で活躍してもらいたいという思いは特別強いでしょう。
 お互いに無駄だったという残念な結末にしないためにも、自社における活躍人材を明確にしておきましょう。