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コラム【経営】

従業員の成長に確実性とスピード、再現性を持たせ、パフォーマンス、業績向上につなげる方法

従業員の成長に確実性とスピード、再現性を持たせ、業績向上につなげる方法について、動画にまとめました。

かけ声をかけるのは簡単ですが、それだけだと無責任です。

変化につなげるには、手法の提示と具体的アクションの準備が必要です。
仕組みでの担保、検討してみませんか。


コラム【経営】

質へのこだわりか費用対効果か、基準を明示せよ

1.「人によって違う」は経営問題

 個性の話ではありません。個性、価値観、そういったものは、違って当然、それぞれを尊重するものです。

 ここで伝えたいのは、仕事におけるアウトプットに関することです。同じ作業をする、同じアウトプットを出すにしても、人によって結果の質やかかる時間が異なります。何を当たり前のことをと思うなかれ、経営視点で見ると大きな問題です。

「生産性に関わる」「質にかかわる」のみならず、「従業員のモチベ―ション」「人間関係」など経営全般に影響を及ぼすからです。



2.3DCGアーティストTELYUKAを見て思ったこと



 2020年5月24日(日)の情熱大陸は、3DCGアーティストTELYUKAに関する取材でした。TELYUKAは夫TELさんと妻YUKAさんからなるアーティストで、永遠の17歳 3DCG女子高生のSAYAを展開しています。

 SAYAは、見た目はほぼ人間で、CGと気付かないぐらいの精度でした。番組では、AIと音声を導入し、コミュニケーションを取れるようになったSAYAが高校生とコミュニケーションを取る機会に関して取材されていたのですが、その中で興味深かったのは、そのための準備におけるTELさんとYUKAさんの会話です。それは、経営や育成における意識ポイントと同じ点があったからです。

 その会話は、高校生にSAYAとコミュニケーションを取ってもらうにあたり、奥さんがSAYAの微笑みをより可愛くと時間をかけて作り込みをしている場面でした。

夫「ある程度のところで止めとかないと。正直一回しか使わない素材だから」
妻「ああ、まあね」
夫「あーっていう前に過ぎ去っちゃうよ。何回もループして見るものじゃ ないので。
そこは割り切って考えないと。間に合わせないと どっかで。
逆にやったはいいけどタイムオーバーで入れられませんでしたのほうが辛いと思うので」

 作り込むYUKAさんの気持ちはとても分かります。少しでもいいものを見てもらいたい、という思いでしょう。
 しかし、経営目線からすると、TELさんの視点も非常に分かります。どこかで歯止めをかけないと永遠に作り込みは可能です。このバランスが難しいところ。

 番組では、先程の会話の後も妻は結局作り込みを続け、それが高校生とのやり取りの中で、クラス全員から驚嘆の声があがり、とてもいい反応になっていました。結果オーライです。高校生に喜んでもらえて、とても良かったというところではありますが、これを経営視点でどう評価するべきでしょうか。

 「よりいいものを」は作り手やサービスの提供者として、当然のこと。しかし、趣味や創作ではなく、ビジネスとして捉えるなら、費用対効果を考えることも大切です。また、人(質の高いアウトプットを出す人とそうでない人)、コンテンツ(興味があるものなので作りこんだ)や期間(時間に余裕があったので質のいいものができた)によってバラつきが出ないことも。そのあたりをしっかりと考えておく必要があります。



3.こだわり過ぎる人、全くこだわらない人は悪いのか?




 では、同じ業務を行っているのに、メンバーによって早く終わる人と時間がかかり過ぎる人がいます。こだわり過ぎる人、全くこだわらない人、どちらも問題視されることが多いですが、いかがでしょうか。この点に対して、意欲や常識を引き合いに出して個別指導を行っても、納得感を持たれないケースが非常に多いです。

 こだわるメンバーの「自分は一生懸命やっている」、「お客様のために」という価値観は頭ごなしに否定できません。また、こだわらないメンバーの「効率を」「費用対効果を」という価値観も否定できません。そして、この二つは相反する関係にあるため、「何であの人は…」となり、冒頭に述べた経営問題の「従業員のモチベ―ション」「人間関係」にも悪影響を及ぼすことにもなります。経営者と従業員、管理職と部下がこのような相反する考え方の元に働いていると、お互いに悪気はないにも関わらず関係性が悪化したり、モチべーションが下がったりします。

 問題は、「それを行っているヒト」ではなく「根拠となる基準がない、もしくは明示していないこと」にあります。その場合、捉え方によって、どちらも正しいとなるからです。基準がなければ、根拠がないため互いの主観のやり取りにしかなりません。



4.軸や基準は経営に大きな効果をもたらす



 業務やタスク、判断に対して軸や基準をつくるということは、経営に大きなメリットをもたらします。

1.各業務の規準(適正時間、適正レベル)を決める
 
 規準を設定しづらい職務(クリエイティブ、企画関連業務)の場合は、いつまでという期限を最初に決めた上で、その時間の中で最大限やりきるということでもいいでしょう。業務の適正時間やレベルが決められることで、パフォーマンス、生産性の向上が見込まれます。

2.  各業務、行動の判断軸を決める

 会社としてこういう場合はどうするんだ?という判断軸が決まると、決断のスピードが上がるだけでなく、一人ひとりが上司や先輩に確認することなく動けるため、スピードの向上や主体性の向上につながります。

 一つ事例を紹介しましょう。新入社員研修を年間通じて請け負った企業でのことです。 

 入社して半年経過した段階での研修で提案ロールプレイングを含む様々なワークを見ている中で、大げさに話を展開したり、不確実なことをその場で安易に回答してしまう傾向が見受けられるメンバーがいました。このままの状態で営業活動を続けると、「言ってたことと違う!」とクレームやトラブルが起こる可能性があると感じました。

 そこで、教育責任者に確認すると、「それは、OKです。クレームを恐れて積極的に動けないようであれば弊社が目指す営業としては、物足りない。多少話が大げさになったり、食い違ってクレームになっても、それは上司がフォローします。新人なのに、全てを完璧になるまでと考えていたら、何もできないので。もちろん、法律、倫理的にアウトなことらやお客様に迷惑がかかるケースは除きます」という回答が返ってきました。そして、それを新入社員にも伝えているとのこと。「クレーム恐れず行動しよう!」と。

 これが会社方針として設定されているので、新人も気にせず動くことができます。もし、何かあっても上司は、不満に思ったり怒ることなく、役割として、すぐに動くことができます。その基準が全社に共有されているおかげで、スピードも主体性も失われることなく動けることになります。

  若手社員が上司に対して不満に思うことでよく挙がってくる内容の一つに「一貫性がない」ということがあります。それは、人によって、事案によって、時によって、判断や対応が変わるということです。この場合、なにかある度に、都度確認をとる必要があり、スピーディかつ主体的に行動することができません。

 うちの従業員は主体性がないと相談を受けるケースが多々ありますが、動きたくても動けない、という実態もあるかもしれません。そのようなことを防ぐためにも、判断軸や判断基準を決めておく、ということが有効です。

 もちろん、ルールでがんじがらめにすることが目的ではありません。また、言葉で認識できないケースも多いでしょう。それらをふまえて、日常の中でよくコミュニケーションを取りながら、設定していく姿勢が必要です。

 軸や基準が決まったら、朝礼やミーティングを通じて、定期的に共有・浸透させていきましょう。設定した軸や基準に触れる案件や事例が出た時は、チャンスです。それぞれどう思うか確認をし、浸透を図ることで、上司の判断をあおぐことなく行動できるようになります。 

 結論として、軸や規準が明確になることで、育成や評価もしやすくなり、適正に標準化されることで生産性向上、業績向上にもつながります。働き方改革、テレワークでの評価など、パーツパーツで議論される問題・課題が一貫性をもった中で解決に向かっていきます。不必要なストレスがかからなくなるため、モチベーションや人間関係も良くなっていくでしょう。経営に大きな効果をもたらします。



5.未来を見据えた軸の設定




 どこまで工数をかけるのかは、費用対効果以外に、未来軸でもみておく必要があります。

 研修業を事例に出すと、今、テレワークの行い方やツール紹介のセミナーが全国で頻繁に行われているが、これは一過性のもので、一年も経って浸透すれば当たり前になり、セミナーのニーズはぐっと下がります。今ニーズがあるからと飛びついても、人員やお金に余裕のある大手には勝てない中、瞬間的なビジネスに投資をするのが果たして是か非か、と考える必要があります。

 一方、オンライン研修、オンラインワークは、これから当然になります。しかし、一般的な管理職研修や新入社員研修がオンラインでできるとしたら、全国の大手企業や著名な講師のコンテンツが優先される可能性も高いはず。とするとコンテンツなのかフォロー体制なのか、何がしかの差別化が必要になりまう。どこに投資をするかを決めてから動かなければ、ムダになりかねません。

 同様のことは、景気がいい悪いあれど、どの業界にもあてはまることです。経営者、管理職は、自分の考えや方針に従業員やメンバーを巻き込むわけですから、真剣に考える必要があります。

 バブル崩壊、リーマンショック、震災による景気悪化、そして新型コロナ。大きな変革を伴う中で、ビジネスモデルをどうするか、業務フローをどうするか、各業務への工数・投資の仕方はどうするかを経営、マネジメント層は考える。その上で、適切な業務遂行で従業員や関わる人材がストレスなく最大のパフォーマンスを発揮できるように、軸を決めていきましょう。

コラム【経営】

離職を防ぎ定着率を上げる人事要素21項目とは?

採用した以上、長く活躍してもらうことが企業にとっても採用された従業員にとっても大切でしょう。

 しかし、現在、コロナ禍によって一時期と比較すると職を変わりやすい売り手市場ではなく買い手市場に変わったとはいえ、自身のキャリアとライフプランを見据え、転職が当たり前となった今、企業が手放したくない優秀な人材は、更にいい環境を求めてどんどん移っていきます。



 
 離職率だけの問題ではなく、ニューノーマル社会で勝ち残っていくためにも、離職につながる要因を見直し、従業員がやりがいをもって働ける会社にしていく必要があります。

 企業は、退職が発生した際に、退職理由を確認し、定着率を高めるために、様々な取り組みを考え実施しますが、本人から引き出せる退職理由は当然のことながら100%のことはなく、全く別の理由であることもあります。

 更に、人事の要素はつながっています。
その中の一つや二つの要因を点で対応しても効果がない場合が多く、様々な要素が積もり積もって退職につながるケースも多いため、全体的な視点かつ本質的な対応を行うことが必要となります。


 8つの人事要素とそれぞれの要素において退職につながる21の要因を紹介します。







 チェックが入る項目が多ければ多いほど、離職者が出る可能性は高まります。これらは、経営者がどう思っているかではなく、従業員がどう思っているかが大切です。まずは、従業員の皆様に確認を取ってみましょう。

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