気付きや取り組みを、​​​​​​引き継げる資産に。

在宅勤務、リモートワークは通勤から解放され、有効活用できる時間が増える、働き方の自由度が高いというメリットがある一方で、フォローの仕組みがなければ仕事に対するモチベーションや会社に対するエンゲージメントが低下するというデメリットもあります。その解決策として、どんなものがあるでしょうか。

 
1. 在宅勤務、リモートワーカーのモチベーションが低下する理由 

　在宅勤務、リモートワーカーのモチベーションやエンゲージメント低下の要因として、パッと頭に思い浮かぶのは「孤独感」でしょう。会社との接点が減ることで、エンゲージメントが低下するのは分かりますが、なぜ、孤独感がモチベーション低下につながるのかを動機付け理論から、確認してみます。
 

1－1：マズローの欲求五段階説から確認 

　心理学者アブラハム・マズローが提唱した欲求五段階説では、「人間は自己実現に向かって絶えず成長する」と仮定され、上位の欲求は、下位の欲求がある程度満たされてはじめて、現れるとしています。

　在宅、リモートであっても、生きるための食欲や睡眠欲といった本能的な生理的欲求と、自分の命や財産が安定・安全である、安心して生活できるといった安定・安全の欲求は、組織に所属することで満たされています。その上の、どこかに属したい、仲間が欲しいという社会的（所属）欲求は、本来、会社に出社すれば、意識することなく満たされていたものですが、在宅やリモートワークだと直接的には感じることができなくなります。また、自分を価値ある存在と認めてほしい、尊敬されたい、承認してほしいという自我（承認）欲求も一人で働いているが故に満たされません。

　結果、高次元の欲求である自己実現や成長意識も薄れ、生活のために働くという意識にとどまっていくことになります。趣味やプライベート重視となるか、これまで承認欲求や自己実現欲求を満たしてきた経験のある人、元々成長意識の高い優秀な人材は、もっと成長できる環境を求めてやめていく可能性が高くなります。

 

1－2：ハーズバーグの二要因理論から確認


 
　臨床心理学者であるフレデリック・ハーズバーグが提唱した仕事に対する満足につながる要因を『衛生要因』と『動機づけ要因』の二つで表した「ニ要因理論」で考えてみます。　　

　衛生要因とは、職務不満を防止することはできるが、組織構成員の積極的態度は引き出すにはほとんど効果がないものとされています。言うなれば、整っていて当たり前、整っていなければ不満につながるものです。動機付け要因は、組織構成員の積極的態度を引き出すものとされています。

　今、注目されている『働きやすさ』と『働きがい』という観点で言えば、衛生要因が働きやすさにつながり、動機付け要因が働きがいにつながると言えるでしょう。少し話はそれますが、残業無し、福利厚生充実、給与良しといった働きやすさは整っているのに辞めていくというのは、動機付け要因が満たされていないからと考えることもできます。

　在宅、リモートワークでは、動機付け要因である『承認』の機会が減ります。承認には、何らかの結果に対して行われる『結果承認』と存在そのものに対して行われる『存在承認』があるとされています。存在承認は、存在そのものに対して行われる承認なので、日常の挨拶や何気ないコミュニケーション、ねぎらいも含まれますが、その機会がぐっと減るということです。また、承認の反対は『無視』、『無関心』ですが、何もケアしなければ、常にその状態に置かれているということでもあります。

　動機づけ要因である仕事への責任や達成感も、周囲に人がいる環境と自分一人の環境とを比べると、自分一人の方が感じづらくなるでしょう。

 

1－3：新入社員や中途社員でいきなり在宅、リモートワークの場合は更に注意が必要
 
　社歴がある程度長いメンバーであれば、メンバー間で元々のネットワークがあるため、在宅、リモートワークでも自分からコミュニケーションを取ることも可能です。しかし、業務内容や企業規模の関係で、新卒、中途として入社したものの、研修を終えた後は、基本的に在宅勤務、リモートワークというケースもあるでしょう。その場合、社会的（所属）欲求は感じづらく、出社していれば意識することなく担保されている、すれ違う際の挨拶や休憩時の気軽な雑談がないため、自我（承認）欲求も満たされません。当然ながら、社内にネットワークや信頼関係が構築されていないため、自分からコミュニケーションを取ることは難しく、人間関係という点においても満たされない状況と言えます。

　同期入社のメンバーがいる場合は別ですが、同期がいない場合はなおさらです。中途採用者の場合、社会人経験あるから大丈夫だろうと、あまりケアされることがないかもしれませんが、同期がいないのであれば新入社員同様、もしくは、今までネットワークがあった環境から無い環境になることで新入社員以上に孤独感に陥り、モチベーション低下につながると考えていいでしょう。

 

2．在宅勤務、リモートワーカーのモチベーション低下を防ぐための取り組み

　在宅勤務、リモートワーカーのモチベーション低下を防ぎ、エンゲージメントを醸成するために、在宅、リモートワークでも社会的（所属）欲求や自我（承認）欲求を満たすことができる取り組みや工夫が必要です。

 
＜組織としての取り組み＞

・チームでの朝礼、夕礼など毎日のコミュニケーション
・方針や施策の定期な発信、進捗状況の共有
・ピア・メンタリング

＜個別フォロー＞

・1on1制度
・メンター制度（社外メンター含む）

＜ツール活用＞

　オンライン上の仮想スペースでオフィスにいるように、誰がどこにいるかがわかり自由にコミュニケーションを取れる環境を整える。　例）ovice


　在宅勤務、リモートワークに関わらず、個別フォローの1on1制度やメンター制度は、取り組みとして実施する企業が増えています。しかし、きちんとした訓練を受けていない人が実施すると、1on1ハラスメントという言葉が出てきているように、逆効果になりかねないので、注意が必要です。


3．メンター制度

　所属、承認、自己実現欲求を満たすという観点で、気負うことなくコミュニケーションを取りやすいという観点で、利害関係のない関係性で実施するメンター制度について確認してみます。

3－1：メンター制度とは

　メンター制度は、知識や経験の豊かなメンター（助言者）が、未熟なメンティ（相談者）に対して、環境、仕事への適応支援、課題解決や悩みの解消、人間関係の築き方、意欲促進、キャリア形成や心理・社会的な成長など総合的な支援を行う制度です。本音でコミュニケーションを取りやすくすることや新しい視点での気付きにつなげるため、利害関係のない斜めの関係で実施します。

　メンター制度は、通常、半年から一年の期間で、個別、定期的（隔週もしくは月1回の頻度で実施が多い）、継続的に実施されます。メンターとの定期的な交流があることで、社会的（所属）欲求を満たすことにつながります。また、ポジティブなフィードバックを受けることで承認欲求や自己肯定感を高め、モチベーション向上にもつながります。
 

3－2：社外メンターとは



　社外メンターとは、様々な経歴やノウハウを持つ外部の人材にメンターをアウトソーシングできるサービスです。社内で実施するメンター制度よりも「より本音で話ができる」「組織や人間関係など内部で相談しづらいことを相談しやすい」「客観的な視点が気付きにつながる」「他業界や職種の経験談からヒントをもらえる」といったメリットを享受でき、状況や気持ちの整理、悩みの相談、新たな視点による気付きの提供や人間面での成長につながります。


3－3：社外メンター導入にあたってよく挙がる懸念

　社外メンター導入にあたって、よく挙がる懸念を二つ紹介します。

　まずは、『自社のことや業務が分からない中でどんな話ができるのか』ということです。これについては、実施目的をどこに置くかによって捉え方が変わります。社外メンターに限らず、メンター自体が業務における支援を目的としていません。社内で実施するメンター制度であっても、斜めの関係で異なる部門で実施するため、業務のことは分かりません。メンター制度の目的は、気持ちや考えの整理、ビジネススキルや人間力などの成長支援となります。

　従って、自社に関する相談、業務の成長支援という観点であれば、1on1面談や社内コーチングを実施した方がいいと言えます。社外メンターには、様々な業界や職種の人がいるため、近しい業務や職種を選んで相談することも可能ですが、それでも同じ会社でない以上、業務に直接かかわるような支援を目的とするのではなく、本来のモチベーション向上、成長支援にスポットをあてて考えた方がいいでしょう。

　二つ目は、「話したことがきっかけで退職につながるのではないか」という懸念です。社外メンターの目的は、相談するメンティに寄り添い、現在の状況や環境における悩みや課題の解決や成長のための支援を行うことで、転職支援ではありません。メンティが抱える悩みや課題、成長のために必要なことを客観的に整理し、今の環境でできる本人の努力を後押しする立場です。もちろん、それを受けてメンティが将来を見据え、転職を考える可能性はゼロとは言えません。しかし、それで退職につながる従業員は、元々悩みを抱えているということでしょうから、遅かれ早かれ退職していきます。

　これだけ世の中に転職支援サービスが浸透し、コマーシャルが至るところで頻繁に流れている世の中で、転職を想起させない努力をするよりも、自社での働き方を客観的に捉え、社外メンターを実施する中で見えてくる構造的な組織課題を解決していく方が、対処療法ではなく根本両方として、長い目でみると、企業にとって健全かつメリットがあると言えます。

　特に、新入社員の場合は、「隣の芝生は青く見える」と言われるように、他はどんなだろうと少なからず思っています。しかし、自社しか知らないが故に、「自社の環境は良くない、、「もっと成長できるのでは？」といった思い込みや認識違いも発生します。それらを、社外メンターの経験や視点で、客観的にこうだと認識してもらうことで、浮ついた気持ちで業務をするのではなく、新たなモチベーションやエンゲージメントを高める手段になります。

 

4．メンター制度実施準備

　メンター制度は、斜めの関係で組み合わせて、後はメンター、メンティペアに任せてという形で進められるケースがありますが、シンプルな分、最初の設計をしっかりしておかなければ、あっという間に形骸化し、ムダに時間を使うだけとなってしまいます。

　そのため、制度設計や実施した後の振り返りを丁寧に行い、経験をふまえて、翌年ブラッシュアップするとう形で、少しずついい制度にしていくという中長期施策として取り組むことが大切です。また、本来であればメンター研修、メンティオリエンテーションを実施した方がいいですが、最低でも実施目的や制度の理解、メンターとしての心構え、必要なスタンスやスキルを学ぶメンター研修は実施しておくことがお勧めです。

　社外メンターについては、サービスを提供している企業が、複数あります。色々と確認してみるといいでしょう。



メンター制度支援の種類確認は　こちら

福利厚生型 社外メンターサービス“サポートメンター”　は　こちら

社内でメンター研修を実施するための研修コンテンツ購入は　こちら

2025年2月3日（月）、福利厚生型社外メンターサービス“サポートメンター”サービスを開始しました。この新サービスは、利用企業の従業員様に、社歴、年齢、役職関わらず社外のメンターに相談できる機会、成長促進の機会を提供することで、モチベーション向上につなげる他、離職の要因や組織の課題を現場から見きわめ、対策の提案まで行うことで、リテンションマネジメントや会社に対するエンゲージメントの向上に貢献します。




※メンターとは、相談者（メンティ）に対して、環境、仕事への適応支援、課題解決や悩みの解消、人間関係の築き方、意欲促進、キャリア形成や心理・社会的な成長など総合的な支援を行う支援者のこと。メンターとメンティの面談をメンタリングと呼ぶ。


＜福利厚生型社外メンターサービス “サポートメンター” プラン＞

ご要望に合わせて選べる3つのプランを用意しています。
https://kiduku-network.com/subscription


＜リリース＞
http://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000006.000141009.html

社員研修メディアKeySessionの

新入社員研修のおすすめ研修会社26選！失敗しない委託先の選び方も解説

にて、弊社の「活躍人材になるための社会人基礎力向上研修」が紹介されました。

 弊社紹介記事は　こちら

確認ありがとうございます。福利厚生型 社外メンターサービス”サポートメンター”の社外メンターの募集は終了しました。




今の世の中、悩みの幅の拡がりや成長欲求の高まりなど、客観的に相談にのってもらえる機会は重要です。
また、法人も、従業員の定着やエンゲージメント向上を目指していますが、社内だけでは人員的に難しい状況もあります。
従って、福利厚生としての社外メンターは、個人、法人ともに欠かせないサービスと言え、高い社会貢献につながります。

下記内容を確認いただき、ご興味を持っていただけた方は、ぜひともご連絡ください。
副業としての取り組みも歓迎しています。
 

＜メンター制度、メンターとは＞
　メンター制度は、知識や経験の豊かなメンター（助言者）が、未熟なメンティ（相談者）に対して、環境、仕事への適応支援、課題解決や悩みの解消、人間関係の築き方、意欲促進、キャリア形成や心理・社会的な成長など総合的な支援を行う制度です。本音でコミュニケーションを取りやすくすることや新しい視点での気付きにつなげるため、利害関係のない斜めの関係で実施するのが通常です。
　
＜社外メンターとは＞
　社外メンターサービスとは、様々な経歴やノウハウを持つ外部の人材にメンターをアウトソーシングできるサービスです。社内で実施するよりも「本音で話ができる」「組織や人間関係など内部で相談しづらいことを相談しやすい」「客観的な視点が気付きにつながる」「他業界や職種の経験談からヒントをもらえる」といったメリットを享受できます。ただ、実務に関するアドバイスはできないため、状況や気持ちの整理、悩みの相談、新たな視点による気付きの提供や人間面での成長支援という点が実施の目的となります。


【募集要項】

◆契約形態：業務委託、発生ベースでの依頼
◆メンタリング実施方式：ZOOMによるオンライン実施
◆要件：
　・社会人経験3年以上、企業もしくは団体での業務経験3年以上お持ちであること（業種、職種不問）
　・個別相談の経験をお持ちであること（社内外含む）
＜歓迎＞
　・メンタルヘルス系の資格をお持ちの方
　・ワークサポートケアマネージャーとして活動されている方
　・海外赴任経験のある方

◆人物像
　・自分が話すことよりも、傾聴をしっかり行うことを優先できる方
　・決めつけ、思い込み、固定観念、先入観で話さない、自分の考えを押し付けない方

◆応募の流れ
　プロフィール確認　⇒　ZOOMによるオンライン面談　⇒　合否連絡
　※合否の理由についてはお知らせしておりません。あらかじめご了承ください。


【問合せ先】

　宛先：info@kiduku-network.com
　件名：社外メンター応募について
　担当：武田

社員研修メディア「キーセッション」から取材を受け、代表のインタビュー記事が掲載されました。
弊社が研修サービスにおいて大切にしていることや特徴、なぜ「指導育成力向上に関わる研修」を中心にしているのかが簡潔にまとめられていますので、ぜひご確認ください。

インタビュー記事は　こちら　

キーセッションＨＰは　こちら

弊社では、お客様の資産づくりを目的に研修プログラム、コンテンツ開発から、初回登壇、コンテンツ納品まで一貫して研修の内製化を支援する「一貫型研修内製化支援サービス」を行っています。

更なる支援強化のため、8月1日（木）より、弊社コンテンツ「きづく式育成力向上プログラム」「役割認識とナレッジマネジメント研修」の内製化支援を開始しました。
 


実施背景やコンテンツ概要など、詳しくはニュースリリースを確認ください。
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000004.000141009.html


一貫型社員内製化支援サービス概要
https://kiduku-network.com/coursedetail?wgd=blog-108

御社には、常に人を育て管理職候補を輩出しづける管理職、反対に、常に部下を辞めさせ続ける管理職はいませんか？



　それらに影響するキーワードがあります。

　その確認のために、まずは、考えてみましょう。以下のシチュエーションにおいて、あなたが育成担当だとすれば、どのようなサポートを行うでしょうか。

＜シチュエーション＞

あなたは、総務部で、入社3年目の太郎さんの育成担当である。太郎さんは、今まで色々な業務を与えられてきたが、常にいい成果、高いパフォーマンスを出しており周囲の評価も高い。太郎さんに、新たな担当業務として各部署の備品管理、発注業務を任せることになった。太郎さんは備品管理、発注に対して高い興味や関心を持っているが、それらを行うための知識とスキルを持っていない。

このシチュエーションで、あなたが行うサポート内容を4つの選択肢から一つ選んでみてください。

＜選択肢＞　
　1．役割と目標、手法、行動計画について決定、１から１０まで説明し、仕事の進捗を細かく管理監督する 　
　2．手法や行動計画について太郎さんの考えや意見を確認しながら決定する。定期的に丁寧な進捗確認を行う
　3．手法や行動計画、進め方など太郎さん主体で考え決定する。必要に応じて、コツやヒントで支援する
　4．手法や行動計画の決定、仕事の進め方など、全て太郎さんに任せる 　


　何番を選びましたか？

　研修で、このワークを行うと、１を選ぶ人もいれば、2、3、4を選ぶ人もいます。同じシチェ―ションなのに選ぶサポートが分かれるということは、人によって対応が異なる、すなわち、育成の属人化が実際に発生しているということを意味しています。

　当然、適切な対応とそうでない対応があるわけですが、適切なサポートを行う上司は、毎回部下を成長させ、適切でないサポートを行う上司は、毎回部下のモチベーションを下げ、最悪の場合、離職させてしまうことにつながっていきます。

　折角採用した人材のモチベーションが下がり、辞める必要ない人が辞めていくのは問題ですが、それにとどまらず、モチベーションが高く、パフォーマンスも高い、優秀で辞めてもらっては困る人材も辞めていくということが発生します。 

　そのどちらにも影響するのが「成長」というキーワードです。

　育成の属人化が発生する要因は、育成する側が自分の好みや経験に基づいて指導育成を行う、もしくは部下後輩のブランドによって対応を行うことにあります。こういった属人化を防ぎ、「成長」というキーワードを満たすには、コーチングやティーチングという育成手法を学ぶだけでは足りず、1on1面談制度やメンター制度といった仕組みでもなく、部下後輩の成長ステージを判断でき、ステージ毎に必要なサポートを理解し対応できる、育成の原理原則「成長ステージに合わせた指導育成」を行えることが必要です。
　
　何事にも成長ステージがあり、ステージ毎に能力や意欲が異なるため、当然ながら、必要とされるサポートも異なります。それを理解しないまま、自分の好みや経験に基づいた育成を行うと、良かれと思って行っているサポートが実は逆効果、モチベーションを下げる、成長しない要因になっていることがあります。 

＜良かれと思って行うことが部下にとっては、逆効果に＞


　
　更に問題なのは、指導育成、教え方は引き継がれていくということ。今、指導を受けている部下や後輩はいずれ指導育成を行う側に回ります。ということは、適切な指導育成を行える上司についた部下は、いずれ育成する側に回った際に、適切な指導育成を行えますが、適切でない指導育成を行う上司についた部下は、適切でない指導育成を行うようになってしまうということです。それは、現在行っている指導育成は、将来の育成者を育てているということでもあり、5年後10年後、先々にわたって、組織や離職率に影響を与え続けるということを意味しています。

　指導育成に関わる人材が、相手の成長ステージに合わせた育成を体系的に行えることこそが現在のメンバーの成長、不要な離職や優秀人材の離職防止、御社の未来に欠かせないことなのです。


　創業以来、育成力向上支援に注力してきた弊社は、成長ステージの判断方法、ステージ毎の対応法を体系的に学ぶ「成長ステージ別育成法」の習得支援を、研修実施、動画販売、社内定着の仕組みづくり、内製化支援といった様々な形式で行っています。

「育成の属人化が発生していると感じている」「1on1面談やメンター制度を導入したのに変化がない」「ティーチングやコーチング、コミュニケーション研修を行ったが変化がない」「将来のために適切な育成ができる人材を育てたい」といったお悩みや課題をお持ちであればお気軽にお問合せください。

 
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「成長ステージ別育成法を習得　部下後輩育成力強化研修動画」の確認は　こちら

弊社の「入院案内動画」制作サービスが、医療・福祉領域向けの求人サービスサイト『mikaru』(ミカル)の「医療・福祉全般の従事者の方々向けにお役立ちコンテンツ」にて紹介されました。

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【記事タイトル】独自の技術やサービスで、現場の安心・安全、業務負担軽減に貢献する企業

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