気付きや取り組みを、​​​​​​引き継げる資産に。

千葉県社会福祉協議会様　社会福祉研修センター事業の講座に、弊社代表が登壇しました。

■内容：メンター育成研修
本研修では、メンターとしての役割を理解し、相手の話を丁寧に聴きながら関係を築くためのコミュニケーション力を身につけます。メンティの不安や悩みに寄り添い、成長やキャリア形成を後押しできる関わり方を学ぶとともに、メンター自身の気づきや成長にもつながる機会となることを目指します。

１． メンター制度、メンタリングとは
２． 受容と傾聴
３． 伝え方
４． 質問スキル

■日程：2026年6月10日（水）　13:00-16:30

■実施：オンライン
 

詳細、お申込みは千葉県社会福祉協議会様HP
https://www.shakyo-kensyu.jp/chiba/kensyu_detail.php?id=177

当社は、PR TIMESが実施している4月1日を夢を発信する日にしようとするApril Dreamに賛同しています。

当社は日々の気付きや取り組みを、引き継げる「資産」に変え、継続成長の仕組み作りを行っています。
その一環として、ピア・メンタリングの仕組み導入・運用支援で、組織に所属する「誰もが主体的に成長し続ける社会」の実現に挑んでいきます。　

※ピア・メンタリング：主体的な成長、相互育成を目的として対等な立場（ピア）の従業員同士で、互いに学び合い、支え合うための機会を定期的に設けることで共に成長する取り組み

詳しくは、下記リリースを確認ください。

＜PR TIMES＞
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000023.000141009.html

また、JR山手線「Dreamトレイン」 内サイネージの4にて、下記の夢が掲載されていますので、ぜひ探してみてください。
掲出の夢：気付きや取り組みを「資産」として残していく文化を広めたい
※掲出期間は4月15日(水)まで

＜ピア・メンタリング実施セット＞
https://kiduku-network.com/coursedetail?wgd=blog-129


 

宮崎県社会福祉協議会様　社会福祉研修センター事業の講座に、弊社代表が登壇しました。

■内容：後輩に仕事を正しく教える ティーチング研修

指導者が持っている知識、技能、技術を後輩職員に正しく確実に「教える」ティーチングについて、流れやポイントを確認し、理解を深める。また、演習を交えながら、ティーチングで活用するスキルを学ぶ。

・指導育成の原理原則
・ティーチングの理解
・ティーチングで活用するスキル 

■日程：2026年6月5日（金）　10:00-15:30
■場所：宮崎県福祉総合センター 人材研修館

詳細、お申込みは宮崎県社会福祉協議会様HP

https://www.mkensha.or.jp/training/8e13131c414e1a6e5ab1453adb5b394af5e6ffc6.pdf

 
講座番号：36

きづくネットワークは、お客様の継続成長の仕組みづくりの一環として、研修の内製化を支援しています。

自ら気付き、行動変容につながる新入社員育成教材「スタンスビルディング ケーススタディセット」をリニューアルしました。

活躍するビジネスパーソンになるために必要なスタンスを醸成するグループワーク用教材（ワークシート、講師用ガイド、ワーク後解説）と動画のセットです。新卒同期入社の太郎さんと花子さんの行動から、「評価される新人」と「評価されない新人」の違い、5つのビジネススタンスと16のポイント、自己ブランディングの大切さを学べます。

リニューアルの内容は、下記リリースを確認ください。

＜PR TIMES＞
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000018.000141009.html

実務系法定安全衛生教育、電気業務スキル向上、リスクマネジメントを目的とした研修を開始しました。
講師は、元電気保安協会、民間企業での製造現場、設備保守経験があり、電験資格取得支援や電気系研修の豊富な経験を持つ専門家が務めます。

詳しくは　こちら

採用難、大転職時代においては、今いる人材、そしてこれから入ってくる人材を早期かつ確実に「戦力」に変える仕組みを持つことこそが、最大の競合優位性となります。

その一助となればということで、お役立ち資料「採用した人材を最速で「戦力」に変える！ 新卒・中途社員を最速で即戦力化する3つの 肝と仕組み作り」の無料提供を開始しました。


【内容】　PDF10ページ

◆採用難、大転職時代に業績向上・会社成長につなげるための全体像

　1. 多くの企業が抱える「採用」が会社の成長につながっていかないという悩み
　　＜採用を会社の成長につなげることを邪魔する3つの壁＞
　2. 採用を業績向上、会社の成長につなげるための肝とは？
　　＜即戦力化の仕組みづくりの3つの肝となるキーワード＞

◆採用人材を「即戦力化」するステップ

　1. まずは「事実」を知る
　2. 即戦力化を実現する「3つのテーマ」
　3．3つのテーマがもたらす「即戦力化」の3大効果

◆「即戦力化」の取り組みを形骸化させず浸透させる方法

　1．経営層の本気度＋専任担当の設定
　2．外部の力を活用する


資料請求は、お問合せフォームから　→　こちら

世の中には、様々な研修がありますが、研修の課題の一つに研修後の実践・行動変容、定着に結びつけるのが難しいということが挙げられます。
研修後に受講者が実践、継続、定着につなげる施策として、御社ではどのようなことを行っているでしょうか。

本コラムでは、時間やお金をかけて実施する研修を「コスト」にせず「投資」にするためのヒントをお伝えします。

1．研修後の行動変容、継続が難しい理由



「意識が変われば行動が変わる」「行動が変われば・・・」という有名な言葉がありますが、そんなに簡単なものではありません。
研修後の実践、継続が難しい代表的な要因を3つ確認しましょう。


1．記憶が薄れる

エビングハウスの忘却曲線が有名ですが、記憶は時間とともに薄れていくことが分かっています。どんなにいい研修で、どんなにいい気付き、学びを得たとしても、何もしなければ時間とともに薄れていきます。

2．業務の忙しさに負ける

意識をしていて、何かにチャレンジしようとしても、当然ながら日常の業務があります。研修内容が業務に直結していて、すぐに活かす機会があれば別ですが、そうでなければ業務をこなしているうちに、行動や変革に対する熱量がどんどん下がり、結局実践、継続できずとなってしまいます。

3．周囲に負ける

本気で変わろうとして、実際にチャレンジしても、数回でと止まってしまうケースがあります。これは、受講者の問題というより、周囲の理解度や状況の影響によるものです。（個人で完結する内容については、該当しません。）
研修中は、ともに学んでいる受講者同士の中で、意識、発言も行動もしやすいですが、現場に戻ると研修を受けた人間は自分のみという場合、周囲を巻きこんで変えていくのは非常に難易度が高いものです。例えば、現状、特に問題がおきてなくて業務が回っている状況で、誰も問題課題を感じていない、もしくは忙し過ぎて新たなことをする余裕がないという状況において、「更なる成長のために変革しよう」と声をあげる、「●●の仕組みを変えよう」と取り組み続けることを考えてみると想像がつくと思います。

この要素は、研修内容を資料だけでも共有する、受講者に朝礼などで内容、学び、今後の動きを共有してもらう場をつくる、チャレンジを前向きに受け止めるなど、チームとしての協力体制を作るということを真剣に取り組むことで、研修が受講者のみならず会社にとっても意義あるものとなります。

 

2．研修後のフォローアップ内容



エンジニアのように半年、一年かけて実務に即して行う研修を除き、階層別、テーマ別研修のほとんどは、ゴールを「習得」にまで持っていくのは難しく、知識・スキルをINPUTし、実践に向けた「きっかけ作り、準備」が主たるゴールとなります。

従って、本当は研修後のフォローの仕掛けや仕組みにこそ、力をいれる必要があるのですが、物理的、コスト的な側面などから、それをやりきれている企業は少ないと言えます。結果、1の要因によって、実践、変化が見られず、最悪の場合、「研修は意味がない」という意見が会社でまかり通り、会社の未来の成長機会をつぶすこととなってしまいます。

では、研修後のフォローアップはどのようなものがあるでしょうか。


1. 実務や現場に即した「アクションプラン」の設定と上司との確認の仕組み

研修直後に、学んだことを実務や現場において「何を」「いつまでに」「どのように」実行するかを具体的に設定し、それを上司と定期的に確認していくする仕組みです。



2. 「実践報告会」や「ピアラーニング（相互学習）」の義務化

研修内容を実践した結果（成功・失敗事例）を、受講者同士やチーム全体に発表・共有する場を設けます。




3. 「定着サポートコンテンツ」の継続的な配信

研修で学んだ内容を忘れないよう、研修後も短時間で復習できるコンテンツを定期的に提供し、実践への動機付けにつなげます。



4．振り返りツールを活用したセルフチェック

習慣化アプリを活用したセルフチェックや生成ＡＩを活用し、AIからフィードバックを受ける振り返り型チェックなどがあります。

以上4つに加えて、1で挙げた周囲の理解、協力体制を築いておくことが更に有効です。


ちなみに弊社が、これらの中で最も効果的と考え、実際に研修後のフォローとしてサポートしているのは、2項目目の「ピアラーニング」です。 

弊社では、ピア・メンタリングという名称で実施しており、受講者3，4名を1チームとし、定期的に実践、変化、今後どうするかを共有、互いにフィードバックし合う機会を設けています。受講者同士で定期的に振り返ることで強制力となり、実践・定着につながりやすいだけでなく、下記に記すような効果もあります。

①他者の取り組みや結果を聞くことで、リアルケーススタディとして参考にし、取り入れることができる、自身に対するフィードバックを受けることによる「新たな気づきや学びの機会」につながる。

②実践を経て、次どうするかを考えて取り組むサイクルを回すことで「PDCAの効果確認、習慣化」につながる。

③数値化は別として具体的な実践結果、変化をみることで、効果があったのか、なかったのかが分かります。知識・スキルを引き上げる研修以外のダイバーシティやART、エンゲージメントなど概念、考え方、人間性を磨く研修においても視覚的に振り返ることができる。

 

3．きづくネットワーク支援内容のご紹介



弊社では、研修後の実践・定着支援として、様々なサポートを行っています。

1．ピア・メンタリング実施（ファシリテート支援）


2．自社でできる「ピア・メンタリングセット」販売
企業内で実施できるように、研修後のフォローコンテンツとして弊社が実施しているピア・メンタリングで実際に活用しているPDCAシートと事例、実施ガイドを販売しています。1時間無料相談付きです。

ピア・メンタリングセット　→　こちら
 

3．社外メンター制度
実施内容について、外部メンターと定期的に1：1で振り返りを行うことができます

社外メンターサービス　→　こちら


全般的な無料相談は　こちら

少子化、人材流動化による採用難、人材不足が当たり前となった今、限られた人材で成長を続けるためには従業員一人ひとりの成長が重要であり、スキルアップや意識改革を目指す研修は必須と言えます。しかし、その実施にあたり「外部の研修会社や講師に委託するか」「自社でコンテンツを作成し実施するか（内製化）」の二択で迷われる企業も少なくありません。

本コラムでは、それぞれの方式が持つメリット・デメリットと両方の良さを持つハイブリッド型の選択肢を紹介します。


1. 外部委託（アウトソーシング）のメリット、デメリット



外部委託は、時間とリソースの節約、そして専門知識の獲得が魅力です。
 
【メリット】

①専門性・質の担保
　各分野のプロフェッショナルである講師が登壇するため、最新の知識や高度なノウハウを短期間で習得できる。
②準備工数の削減
　企画、資料作成、会場手配などの事務作業をすべて任せられるため、人事・研修担当者の負担が大幅に軽減できる。
③客観性の確保
　社内の事情に左右されない客観的な視点でフィードバックや評価が得られ、受講者も相談しやすい環境が生まれる。

【デメリット】

①高コスト:
　講師料、企画費、教材費、交通費など、実施するたびに毎回費用が発生する。
②ノウハウの非蓄積
　コンテンツや指導技術が外部に残ってしまうため、自社の教育資産として蓄積されにくい。
③カスタマイズの限界
　ヒアリングの上、カスタマイズを行ってもらうとしても、自社社員ではないため、業種や職務、自社の文化や具体的な事例に合わせた内容への変更に限界があり、内容がそぐわず受講者から有効でない、意味がないと感じられることがある。

 

2. 内製化のメリット、デメリット




内製化は、コスト効率の高さと自社ノウハウの強化、蓄積が魅力です。

【メリット（内製化）】

①低コスト
一度コンテンツを作成してしまえば、講師料が不要となり、実施回数を増やしてもコスト増を最小限に抑えられる。
②ノウハウの資産化
研修資料や指導スキルが自社の知識資産として蓄積され、継続的に利用・改変できる財産となる。
③高い実用性
自社の具体的な事例や課題を盛り込むため、業務に直結した実用性の高い研修を実施できる。

【デメリット（内製化）】

①準備工数の増大
企画、コンテンツ作成、教材準備、社内講師の育成など、人事・研修担当者に膨大な時間と労力がかかる。
②品質の不安定さ:
社内講師は、研修が専門ではなく、スキルや経験に依存するため、研修の質にムラが出やすく、外部のプロに比べて専門性が劣る場合がある。
③客観性の欠如
講師も受講者も社内なので互いに甘えが出たり、真剣に取り組まない、納得感がないなどの課題が出る可能性がある。

 

3. 最適な実施方法の判断基準

外部委託、内製化、どちらを選ぶべきかは、研修の目的や企業の人的リソースによって異なります。
例えば、業務に関すること以外の高度な専門知識や階層別研修は、頻度も高くなく、他社と比較した上で今後の課題の提案などもできるため、外部に委託するメリットがあります。

一方で、書式などもたくさん出ている一般的な考え方や手法に関すること、業務実務に関する知識・スキルの研修、コンプライアンス、ハラスメントなど実施頻度の多いものについては内製化を行うメリットがあります。

社内の人的リソースで物理的に対応できる人材がいなければ外部委託を選ばざるを得ないでしょう。
しかし、社内で対応できる人的リソースがあるのであれば、社内講師を育成することで、コスト削減のみならず、社内講師自体の成長、研修を実施したことによる気付きからの社内改善など、プラスαの効果もあります。



4．ハイブリッド型という新しい選択肢

ノウハウの蓄積やコスト効率を重視して内製化したいが、社内でゼロから研修カリキュラムや資料を作る膨大な労力は避けたいといった場合や、社内にコンテンツ作成のノウハウやリソースがない場合は「研修資料の購入を活用した内製化（ハイブリッド型）」が有効な選択肢となります。

プロ講師が作成した高品質な研修資料を購入し、研修を効果的なものにする適切な流れや型をふまえつつ、そこに自社向けにカスタマイズした内容を加えて社内講師が登壇することで、「低工数」「低コスト」で「高い研修効果」につなげることが可能です。

 

5．研修コンテンツプラットフォーム「講プラ」がハイブリッド型にお勧めな理由



講師プラットフォームは、全国のプロ講師が実施実績のある研修コンテンツを出品している研修コンテンツプラットフォームです。

出品コンテンツは全て、PowerPointやWordなど変更可能な形式で出品されており、購入後は自由に加工編集して活用することが可能なため、ゼロから資料を準備する必要がない上に、自社事例、ケーススタディなどを追加することで、効果的な研修を実施することができます。一度購入すれば、何度でも繰り返し使えるので頻度多く実施する研修等については、大きなコスト削減効果が見込めます。

【項目別比較】


 
【比較シミュレーション】

外部に依頼した場合と講プラを活用して内製化した場合のシミュレーションイメージです。
一回のみでも大きな差となりますが、回数を重ねるごとに削減効果は大きくなります。


 

コンテンツは、コンプライアンス、ハラスメントといったものからロジカルシンキング、営業などの考え方やスキル、階層別、育成など多岐にわたります。

資料抜粋は無料で確認ができるのでぜひ一度確認ください。
 

詳しくは
https://www.koupla.com/

1．現在組織の構造的課題と対策



1-1.現代組織の構造的課題

現代の日本企業が直面する経営課題を一言でいうと、人材不足である。少子化に伴う労働力人口の減少や転職が当たり前となった就業意識、リモートワークなど働く環境の自由度アップといった構造的な問題であり、採用と定着、すなわちリテンションマネジメントの難易度と重要性がどんどん高まっている。

離職がもたらす影響は、単に新規採用や再教育にかかる直接的なコストに留まらない。残された社員への業務負荷の増加、組織全体の士気低下、そして最も重要な、企業内に蓄積された知識や経験の流出という、測り知れない損失をもたらす。また、そもそも限られた人材で業務に関わっている中小企業では、折角、時間やコストをかけて採用できた新規採用や中途採用者に対して満足にサポートできず、要因が分からないまま、短期離職につながってしまうという結果も発生するであろう。

これらは、企業単位の問題ではなく、構造的な問題であり、未来を想定すると、おさまるどころか、厳しい状況になり続けるのは明らかである。自社に対するエンゲージメントを高め、やりがいやロイヤリティをもって働いてもらうためのリテンションマネジメントは、企業において欠かせない問題となっているのである。

1-2.構造的課題に対する対策としてのメンター制度

離職防止対策として、メンター制度を導入する企業が増えている。

メンター制度とは、知識や経験の豊かなメンター（助言者）が、未熟なメンティ（相談者）に対して、環境、仕事への適応支援、課題解決や悩みの解消、人間関係の築き方、意欲促進、キャリア形成や心理・社会的な成長など総合的な支援を行う制度である。メンターとメンティの面談はメンタリングと呼ばれ、メンティの自律的な成長を促すプロセス全体を指す。

「斜めの関係」と言われ、気兼ねなく相談しやすいように、メンターとメンティは異なる部門での組み合わせとなるのが通常である。

通常は社内で実施するものだが、近年、より話しやすい環境、客観的な知識や考え、価値観の反映という観点で、メンターを社外の人材で設定する社外メンター制度も活用されるようになってきている。



2．社外メンター制度の定義と役割



社外メンター制度とは、企業に所属しない第三者の専門家（外部人材）を、企業の契約に基づいて従業員（メンティ）の支援者として配置する仕組みである。この制度は、社外であるが故に、メンターとメンティの間に一切利害関係がない点において、お互いに率直に相談や意見交換ができるという点において様々なメリットがある。

社外メンターは、業務知識や技術を教える上司やOJTトレーナー、あるいは目標達成を支援するコーチングとは明確に区別される。メンターは、メンティが自らの課題を乗り越え、自己成長するための気づきを与えるための傾聴（アクティブリスニング）や、経験に基づく助言を提供する。特に社外メンターは、組織外からの客観的な視点を提供し、メンティが抱える問題の顕在化や、問題に対する新たな角度からの理解を深めることに強みを持つ。

 

3．社内メンター制度と社外メンター制度の違いと外部活用の優位性



社外メンター制度の導入は、社内制度が本質的に抱える限界（特に中立性の問題や特定両院の専門知識）を克服し、制度の機能性を最大化するための戦略的選択である。社内メンターと社外メンターの最も大きな違いは、「誰がメンタリングをするのか」、つまりメンターとメンティの間に「直接的な利害関係の有無」という点に集約される。

3-1.中立性と守秘義務によるメンティの心理的安全性の確保

社内メンター制度が最も克服しがたい構造的な限界は、メンティが「本音を言いにくい」という点である。仮に斜めの関係で、メンターが直属の上司でなかったとしても、「どこかで話が漏れる不安がある」という懸念は払拭されない 。特に、評価に直結する可能性のある業務上のミスや、職場の人間関係の深刻な対立といったデリケートな問題について、社内関係者に相談することには大きな抵抗感が伴う。

これに対し、社外メンターは、会社との利害関係や評価への影響が完全に切り離されているため、高い中立性と守秘性が担保される 。これにより、メンティは「本音が言いやすい」環境を得ることができ 、社内ではタブー視されがちなキャリアの迷いやプライベートな悩みまで、安心して相談することが可能となる。この心理的安全性の確保こそが、社外メンター制度の核心的な優位性であり、メンタリングを真に機能させるための絶対条件である。

3-2. メンタリングスキルの質と専門性の担保

社内メンター制度のもう一つの大きな課題は、メンタリングスキルに「ばらつきがある」という点である 。メンタリングは、単なる雑談や助言ではなく、高度な傾聴力、質問力、共感力といったコミュニケーションスキルを要する専門的な行為である。社内メンターとして選任された者が、十分な研修や適性を持たないまま活動した場合、メンタリングが意味ないものどころか逆効果になるケースもあり、メンティ側の不満や離職につながるリスクもある。また、メンター自身にも過度な負担がかかる。

一方で、専門サービスとして提供される社外メンターは、サービス提供元が厳格な選定プロセスを経て専門家を配置するため、メンタースキルが「担保される」という明確なメリットがある 。これにより、企業は常に質の高いメンタリングサービスを安定的に従業員に提供することが可能となる。

3-3.社内メンター制度と社外メンター制度の比較優位性

社内メンターと社外メンターには、それぞれ業務理解度や費用面での特性の違いが存在する。社内メンターは、斜めの関係とはいえ、同じ会社であるが故にメンティが携わる業界や会社、業務に対してある程度の理解があるため、業務に関わる相談支援の側面で優位性を持つ。　　

一方、社外メンターは、異なる業界や職務であることが通常あるため、業務に関わる相談には向かないものの、会社契約の場合、企業の事情をある程度把握したうえで、客観的な立場からのアドバイスを提供できる。コスト面では、社内メンター制度は、メンターがメンタリングや準備に使う時間（メンターの給与、その時間を活用することで生み出せるアウトプット）がコストとなる。社外メンターは、それらのコストはかからないものの、契約によりメンタリング実施毎に実質的な費用（委託料、利用料など）が発生する。（表1参照）

これらをふまえた上で、自社の状況や目的に応じて社内実施、社外サービス利用を検討するのが良いであろう。

Table 1: 社内メンター制度と社外メンター制度の比較優位性



 

4．企業が社外メンターを導入する戦略的・経営的意図



社外メンター制度の導入目的は、新入社員・若手社員の離職防止、女性活躍推進、管理職候補育成など様々であり、企業の持続的な成長を支えるための、高度なリテンションマネジメントと組織開発を可能にする戦略的投資として位置づけられる。

4-1.新入社員・若手社員の定着とリテンションマネジメントへの貢献

メンター制度導入で最も一般的な目的は、新入社員や若手社員の早期離職を防ぎ、社内コミュニケーションを活性化させることである 。入社直後の新入社員は、業務上の問題だけでなく、会社の仕組みや環境はもちろん、初めてづくしで戸惑いを覚えるケースが少なくない 。同じ部門の先輩や上司ではなく、気軽に相談できるメンターの存在は、社内メンター、社外メンター問わず新入社員や若手社員の不安やストレスを軽減することができる。また、知らないが故にネガティブになったり、誤解が生じて、不要な悩みを抱えることも多いので、メンターとの客観的なコミュニケーションを通じることがガス抜きや正しい理解につながり、離職防止につながっていく。

4-2.優秀人材の流出防止と多様な人材のフォロー

新入社員や若手に焦点が当てられがちなメンター制度であるが、現代の組織課題はより複雑化している。そこで、社外メンター制度は、階層や年代を問わず発生する多様な離職リスクに対応することを目的とする。

特に重要なのは、「辞められると困る優秀社員が辞めていく」状況や、「ベテラン社員が突然、介護を理由に辞めていく」といった、中堅・ベテラン層の離職リスクへの対応である 。この層は、業務の根幹を担っていることが多い故に、社内の同僚や上司には自身の悩みを打ち明けづらい立場にある。優秀層が抱える「このままここにいても成長できない」「自分がやりたいことが実現できない」といった思いや、実は介護を週末に行っているが、会社に相談できないまま「このままだと体がもたない」と悩みを抱えるベテランもいる。結果として、これらの悩みを抱えたまま、どうにもならなくなり突然の離職につながっていくリスクがある。

そこで有効なのが社外メンターである。従業員にとっては相談しづらい悩みや問題を相談できる場があることで離職のリスクを減らすことができるからである。

多様な人材のフォローという観点からすれば、少人数拠点や海外メンバー、あるいはリモートワーク中心のメンバーなど、社内サポートが手薄になりがちな環境下の従業員に対しても、公平で質の高いフォローアップの機会提供にもつながる 。

4-3.構造的な組織課題の把握と対策

社外メンター制度の導入における最も重要な戦略的価値は、組織の深層部に潜む課題を把握し、経営的な意思決定に活用できる点にある。社内では、評価や人間関係の影響を恐れて顕在化しづらい「現場のリアルな悩みや課題」を、社外の専門家が中立的な立場でキャッチする 。

このプロセスによって得られた課題は、組織の「健康診断」的な役割を担う。サービス提供元は、メンタリングの結果をふまえ、離職要因や組織の構造的な課題（例：特定部署で挙がる同じような課題、成長機会の育成体制の不備、部署間の協力不足）を見極め、企業側に対して具体的な対策の提案まで行う 。

企業が社外メンター制度から判断される構造的な課題と対策案を活用することは、人事戦略において極めて重要である。抽象的な「エンゲージメントが上がらない」といった課題に対し、研修やアンケートなどでは見きわめづらい従業員・現場の声を元にしたデータに基づき、「真の課題を把握して本質的な対策」を取ることが可能となる 。

社外メンター制度は、単に個人の悩みを解決する支援者としてだけでなく、組織戦略を検討するための材料を集約する機能を持ち、企業を表面的・経験的なHR運営から、本質的な組織変革へと導く重要な役割を担う。



5．きづくネットワークが提供する福利厚生型社外メンターサービス『サポートメンター』



弊社が提供する「福利厚生型 社外メンターサービス サポートメンター」は、従来のメンター制度が抱えていた対象の限定性や運営負荷といった課題を克服し、現代の多様な組織課題に対応するために設計されたサービスである 。

5-1.「福利厚生型」という新たな戦略的アプローチ

弊社は、2011年の創業以来、メンター制度の構築・運用支援に関わる中で、メンター制度の導入が新入社員や若手の離職防止に限定されがちであったこと、また、サービス依頼がある企業がある程度の規模に限定されていたことに課題意識を抱いていた 。

この課題を解決するために開発されたのが、企業規模を問わず、対象も限定しない福利厚生としての社外メンターサービスである 。このサービスは、新入社員から管理職まで、社歴、年齢、役職を問わず、必要な人が必要な時に社外メンターによるメンタリングを利用できる 。（※プランにより実施人数は変動）これにより、企業は全従業員のリスクを包括的に管理し、組織全体へのモチベーション向上とリテンションへの貢献を期待できる 。

5-2.運用形式の柔軟性と人事運営負荷の最小化

サポートメンターは、柔軟な運用が可能である。

A.都度依頼形式
本来のメンター制度は、定期的・継続的な実施を原則とするが、本サービスではあえて都度依頼形式を採用している 。これにより、従業員はスポット相談、継続相談のいずれも選択可能であり、様々なメンターの知見や考え方に触れることで、刺激や気づき、成長の機会につなげることを目的としている。

B. 人事総務の負荷の解消
従来のメンター制度の導入・継続的な運営においては、人事部門がマッチングや研修実施、フォローアップ、効果測定などにおいて高い運営負荷を負うことが、制度の持続性を妨げる大きな要因となっていた 。サポートメンターでは、メンタリングの依頼は、希望する従業員がパスワード付き専用ページから直接依頼する形式で設計されている 。これにより、人事や総務部門は、従業員とメンターのマッチングやスケジュール調整といった事務局業務から解放され、運営負荷が軽減される 。

5-3.メンターの質の確保と相談のしやすさ

サポートメンターでは、メンターの質の担保と、従業員が安心して相談できる環境の構築を重視している。

● メンター選定: 若い方でもプレッシャーを感じることなく、気軽に相談できることを大切にしており、社外メンターは一人ひとり面談を行った上で、お人柄や話しやすさを軸に選定 。

● 多様なニーズへの対応: 年齢、性別、階層、国籍など、企業の多様なニーズに応じて対応できる様々なメンターが揃っている 。

 
5-4. 企業の多様なリスクヘッジに貢献

Ａ． デリケートなライフイベントリスクへの先回り対応

現代社会において、従業員の離職要因はキャリアや人間関係だけでなく、プライベートなライフイベントにも大きく左右される。特に介護や健康に関するデリケートな悩みは、社内では守秘性の観点から相談が極めて難しく、放置されればベテラン社員の突然の離職（介護離職）といった形で顕在化する 。サポートメンターは、この潜在的な離職リスクに対し、専門的なワークライフサポートケアマネジャーをメンターとして配置することで先回りして対応する。

仕事と介護の両立支援を専門とする「ワークサポートケアマネジャー」を社外メンターとして配置している点が、本サービスの最大の競争優位性の一つである 。これにより、従業員は人事総務に相談しづらい介護の悩みについても、守秘義務が担保されつつ、適切な専門的アドバイスを安心して受けられる一次相談窓口を得ることができる 。これは、優秀なベテラン社員の流出防止、すなわちリテンションマネジメントの一環として機能する。

B. 多様性への対応と安心感の提供

一般社団法人発達凸凹アソシエーションと連携し、大人の発達障害に関する相談に対応できる専門家もメンターとして配置している 。例えば、部下の「何度も同じミスを繰り返す」「チームの中でうまくコミュニケーションがとれない」「自分のミスを認めない」といった状況に悩む上司は、発達障害の可能性を感じつつも誰にも相談できず、日々悩みを抱えている。また、「自分は発達障害ではないか」と本人自身が悩んでいるケースもある。このような個人に固有のセンシティブな悩みに専門的な知見をもって対応できる機会が提供されていることで、適切なサポートを提供し、従業員の安心感とエンゲージメントの向上に貢献する 。

5-5.組織構造の改善

社外メンターサービスの利用状況から、現場が抱える顕在化しづらい本音の悩みや課題をまとめ、その結果を企業側に報告。（守秘義務をふまえ「利用人数」、「世代」、「話されたテーマ」の3点）継続する中で組織上の構造的課題が見えた段階で、それに基づく具体的な対策の提案を行う。例えば、「若手の定着率を上げたい」「エンゲージメントが上がらない」といった企業特有の課題に対し、現場の真の課題を把握することで、本質的な組織変革の施策を提案 。企業のリテンションマネジメントが、一般論や感覚的な対応から、現場での事実に基づいた本質的な改善へと移行することを支援。

5-6.個人の成長とコミュニケーション能力強化　

メンタリング機会の提供に加えて、個人の自発的な成長と組織内の育成力向上に貢献する複数の機能を提供。（※利用プランに応じて）上位プランにおいては、相談機会に加え、タイプ別コミュニケーション「ソーシャルスタイル」セルフ診断の提供や、ティーチング研修、育成コミュニケーションスキル、中途社員入社時オリエンテーションといった研修・オリエンテーション動画の視聴が可能となる。これにより、メンティ個人の自己理解とメンターを含む組織全体の育成コミュニケーション能力の強化、成長・育成文化の醸成を図る。

Table 2: 福利厚生型社外メンターサービス『サポートメンター』の提供機能と戦略的効果



 
福利厚生型社外メンターサービス「サポートメンター」の概要・ご相談は　こちら



まとめ：組織の持続可能性を担保する戦略的HR投資

社外メンター制度の活用は、現代の企業が直面する高止まりする離職率や、複雑化する従業員の心理的・社会的な課題に対応するための、不可欠な戦略的ソリューションである。

社外メンター制度は、従来の社内制度が構造的に抱えていた中立性の欠如やメンタースキルのばらつきという限界を、専門性と守秘性の担保によって克服する 。これにより、従業員は真の心理的安全性を得て、自身の抱える根深い悩みを解消し、モチベーション、エンゲージメントを高めることが可能となる。

企業にとって、このサービスへの支出は、単なる従業員向けの費用としてではなく、組織の持続可能性を担保するための戦略的投資として捉えられるべきである。現場の「本音やリアル」を収集し、組織の構造的な課題をフィードバックする機能  は、企業が経験則に頼るのではなく、事実に基づいた、真に効果的なHR施策を打ち出し、組織の競争優位性を確立するための重要な基盤につながる。高離職率と複雑な社会課題に対応するため、外部の専門性と中立性を最大限に活用する体制を構築することが、未来の成長に不可欠な経営判断である。

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