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代表プロフィール

<概要>

 化粧品会社にて訪問販売及び代理店営業に従事。その後、総合人材サービス会社にて、東京、大阪、名古屋、福岡、広島で法人営業、キャリアコンサルタント業務、指導育成、マネジメント業務、支店長業務に従事。 正社員、契約社員、派遣社員、パート・アルバイト社員、新入社員、中途社員、年上の従業員と様々な背景を持つ従業員の指導育成に10年以上関わる中で、指導育成の意義と価値を強く認識し、育成力向上、メンター制度運営支援を中心とした研修やコンサルティングを行う会社を設立。現在は指導育成力向上、メンター制度運営支援を中心に新入社員研修から管理職研修まで、各種研修やコンサルティングに従事。

<マネジメント、育成に関する経歴>

2000年10月 人材派遣事業部大阪支社第一チームマネジャー就任(メンバー3名)
 26歳でマネジャーに就任。メンバー3名であったが、うまくマネジメント・育成ができず半年間で1名に減らされる。その際、正直胸に浮かんだのは悔しさよりも安堵感であった。人数が1名になったことで少し余裕が生まれ、プレイングマネジャーとして実務をこなしながらマネジメントの勉強をする。


2001年10月 人材派遣事業部関西支社マネジャー就任 (メンバー23名)
 一年後、直属上司の大抜擢により3チームのマネジメント兼務となるが、上司以上の上層部は「大丈夫か?機能しているのか?」と心配していた。実際は、各メンバーに協力してもらいながら進めることで、ギリギリ対応できていた、という状況。マネジメント、育成についてできているという自覚は無し。


2002年10月 人材派遣事業部中部支店マネジャー就任 (メンバー9名) 
 中部支店の立て直しというミッションを受け異動。マネジメント人数が減ったこと、それまで自分なりに培ってきた考えや思っていたことを実践できるチャンスであり、結果として大きな成果を出すことができ、自身のマネジメントや育成に自信を持つ。

【実績】全国8拠点中6,7位を推移していた派遣スタッフ稼働数を1年で3位まで押し上げる

 ・派遣社員稼動数前年比 153%アップ  
 ・月次目標12ヶ月連続達成(当時、事業部初)  
 ・年間ベストチーム賞受賞
 ・クォーターベストマネジャー賞4回連続受賞(当時、会社初)  
 ・PR賞受賞(2回)


2004年 4月 福岡支店長就任 (赴任時メンバー9名→3年後23名)
 中部支店の立て直し成功を受け、次はM&Aしたものの機能していなかった福岡支店の立 て直しのミッションを受け異動。人材紹介事業部に籍を移し、人材紹介の営業、キャリ アコンサルタントとしてキャリアカウンセリング、面接対策、チームマネジメントを行 いながら派遣事業部も兼務。 一年後、人材紹介事業部広島支店マネジャー兼務(メンバー3名) 中部支店で確立したスタイルと自信はあるものの、M&Aをした先であったこと、メンバー全員が自分より年上であったという環境もあり、マネジメントスタイルを多少変えつつ、丁寧さと守るべきところは守るという意識で取り組み、軌道にのせる。

【実績】M&A後、単月赤字が続いていた状況を就任半年で単月黒字を実現、黒字を継続し年間黒字につなげる
    赴任時9名の従業員数を3年で2.5倍に押し上げる 

 ・人材紹介事業 福岡支店ターキー賞(3か月連続達成)3回受賞
         広島支店ターキー賞2回受賞          
         四半期、半期ベストチーム賞受賞
 ・人材派遣事業 ターキー賞受賞


2009年4月 東京本社人材紹介事業部キャリアコンサルタントチームマネジャー就任 (赴任時メンバー8名→半年後3チーム23名
 若手を自立させる、次期マネジャーを育成するというミッションを帯びて異動、その2点に注力して育成に従事


【虎の穴道場実施】

 福岡、東京にて意欲があり、努力もしているが成果に結びつかないメンバー数名に対し「虎の穴道場」と名付けた2か月限定の1:1個別指導を実施。結果、2カ月後に全てのメンバーが人並みもしくは人並み以上の成果を出せるようになったこと、「これが本当の育成なんですね」「やってもらって良かったです」と実施した全員から感謝の言葉をもらったことから、意欲があるのに結果を出せない、成長しないのは、本人の責任というより、教える側・組織の責任が大きい、適切な指導育成を実施することで個人・組織は大きく変わることを実感し、育成力の向上支援を仕事にしようと考え起業。


2011年1月 株式会社きづくネットワーク設立

 前職時代、「虎の穴道場」や次世代の育成で、指導育成に成功体験を持つ一方で、自分の部下・メンバー数名を退職させてしまった経験を持つ。その時は、「こっちは相手のためを思って一生懸命やっているのに、なんで辞めていくんだ?」と思っていたが、退職して独立するまでの間に学んだ育成の原理原則『相手の成長ステージに合わせた指導育成法』を退職した部下・メンバー一人一人に当てはめてみた結果、全て合点がいき、「自分の対応が適切ではなかった」ということが納得できた。育成側に回った際に、具体的な指導育成手法を教わる組織が少ない中、この原理原則を伝えていかないと、「良かれと思って行っていることが実は適切でなく退職につながる」状況が続くと感じ、まずは原理原則を浸透させたいと強く思い、育成文化醸成、育成力向上を中心したコンサルティング、研修に従事している。


【資格・書籍】
 国際メンターシップ協会認定エグゼクティブメンター
 国家資格 キャリアコンサルタント
 執筆:産労総合研究所 企業と人材 2016年12月号  特別寄稿「人を育てることは『育てる人をつくる』こと」 
 著書:ころばぬ先の杖(学生・新人に向けた社会で活躍するための心構え)
    「虎の穴道場」を実施した際に若手育成に関わった際に、同じ壁にみんなぶつかっていること、全員に同じメッセージを
     出したことから、共通の課題があると認識し、内定者、新入社員が社会人として活躍できるための心構えとして出版

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