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指導育成上の成功事例、悩み

指導育成でうまくいったこと、いっていること、困ったこと、悩みとは?

 部下や後輩社員の日々の指導育成に頭を悩ませている方は、程度の差はあれ、指導育成に関わる人、ほぼ全員が抱えていると言えます。自分のことならいざ知らず、相手に大きな影響を与える指導育成は、責任もあってのことでしょうし、知識・スキルのみならず人間関係や価値観が関わってくることや一人一人相手によって異なるということを考えると、指導育成の悩みはつきません。
 弊社が研修先や指導育成研究会で共有された指導育成でうまくいったこと、うまくいっていること、困ったこと、悩み、解決策の案をご紹介します。

指導育成でうまくいったこと、うまくいっていること

    
うまくいったこと、うまくいっていること 詳細
  VISION MTG 「将来どうなりたいか」をグループで面談。事前に準備をしてきもらって当日は共有のみ。想定した以上に、皆しっかりと考えており前向きな時間となって意味があった。
 相手の価値観を知る 人によって価値観は異なるので、相手の価値観を知って、まず認める。話も一旦受け止める。その上で、伝えるべきことは伝える。
「聞く」ことだけを目的とした面談 「今日は聞くだけの面談だから」といって時間を開放する。原則として自分は一切話をせず、聞くことだけに徹すると相手は想定した以上にたくさん話をしてくれる。中には涙を流す人も。自分が知らないことをたくさん知る機会にもなり、信頼関係が構築される。
 自分もしくは第三者の失敗事例を話す 失敗事例は、「他の人もそうだったんだ」と自分に対して自信を失っているメンバーに安心を与える
 一日の良かったこととうまくいったこと
 を毎日共有する 
成果が出ない、自信のないメンバーであっても毎日良かったこと、うまくいったことを洗い出して確認することで、わずかでも成長を感じることにつながる。少しずつ表情が明るくなっていった。指導側も「相手ががんばっているんだな」ということに気付く機会となり、相手に対する印象も変わっていく。
 ツールの活用 持ち味カードを活用して、自己認知の機会を設けてキャリアプランを考え実行してもらう。
コンピテンシーカードを活用して、業種や職種、階層に必要なコンピテンシー(パフォーマンスが上がる行動)を全員で洗い出し、具体的行動に落とし込みを実施、チェックシートにして毎月意識して取り組む
 仕組みで育成 定期的な社内テスト:理念や規範の解釈等のテストを実施→評価に連動
毎月の課題図書に対するレポート提出→評価に連動
毎月1回、30分、評価シートを元にした定期面談の実施で課題の可視化、自己目標の設定、承認を行う→評価に連動   
 新人向けの一般常識勉強会 中途新人向け(入社直後~1年前後)の一般常識勉強会を月2回実施。一般常識テスト+その事象が私たちのビジネスにどう影響するのか等をゲーム感覚で実施。 従来、先輩社員とのMTGだとなかなか若手が発言が出来ない状況だったが、若手中心での勉強会を実施することで、参画意識や積極性は出てきている。
 Be(あって欲しい)とDo(具体的指示) 
 を分けて共有する
一方的な指導ではなく、考えて行動ができるような人材に育ってもらうために、どうあってほしいのかを伝えるようにしている。 ただし、人によってアプローチを変えた方が良い。 (Beだけだと動けない方もいるため、Beからの具体的指示等)
 社内に教育委員会という組織を作ったこと
 で育成マインドを持ったプレイングスタッ
 フが育成できてきた
教育に関心の高い人が自ら手を挙げて、教育委員会の運営を行っている。(4年間継続中) 年間計画から講師コーディネート等も委員会で実施。 教え合う風土が醸成されてきている。
 業績MTGのみ→個別MTGを実施 業績MTGだけだと、本音が見えない状況であったため、個別のMTGを月に1回2時間程度実施。業績とは別にこれをやりたい、という目標を定め、その進捗状況の確認やモチベーションの確認等。見えたくない部分も見えてきたが、本音を把握することが出来つつある。
 他職能のスタッフの育成を目標にする。
 評価にも反映。(検証中)
多職種のメンバーが常にプロジェクトを組んで仕事をしている中で、職種、仕事内容が異なる経験豊富なメンバーがプロジェクト内の他職種のメンバーを育成する。過去のプロジェクトの中で様々な人材を見てきた経験から、アドバイスできることと、育成される側は異なる職能からの客観的な目線で育成されることによって視野が広がる。
 まず考えを受け止める。
 →どうしてそう思ったのかを聞く
相手の話すことを否定はせず、まず受け止めて、その後に、どうしてそう思ったのか自分で考えてもらうことを徹底させる。 例)2チームある中で、一つのチームは徹底的に指示をさせていたが、自分がみていたチームは、常に考えてもらうことを実施していた。徹底的に指示を行っていたチームは早い段階で成果を出し始め、ずっと成績は負けていたが、一年で逆転し、その後は考えてもらうチームの方がずっと成績が良かった。
 考えてもらう→突き合わせる→
 議論・修正
 (対象:知識・スキル・経験豊富。
 更に成長させたい、一段ステージをあげた
 い、引き上げたいメンバーORマンネリに
 陥ってモチベーション下がり気味のメンバ
 ーに対して)
例えば、チームの運営の仕方や月初や月末のキックオフ・報告会の内容、あるメンバーの育成方法などを考えてきてもらう。(発表が必要な場合は、発表資料まで、きっちりと)その後、自分(育成側)が考えている内容や資料と付け合せを行い、一緒に議論したり、足りないところを指摘・修正・アドバイスを行う。内容がよければ、メンバーの内容を取り入れることもあり。これを繰り返すことによって、チーム運営や育成に興味をもってもらえたり、視点が一段引き上がる。※不足している点を見極め、しっかり指摘やアドバイスをできることが大事。
 熱意を持った指導 新入社員に対して1人に対して1人指導員をつけており、毎日、納得いくまで話をしている。(1日、1,2時間かけて実施することも)

指導育成で困っていること、悩み

    
困っている事、悩み 解決案、対応案、話し合われたこと
 マネジメントをやりたがらない 期待が重すぎるのではないか。最初は少ない人数からでないと難しい。
やることが見えず、不安ばかり大きくなっているのではないか。
 担当しているメンバーの成長をたすけら
 れているのかわからない
考えすぎ?
成長していないとすれば、指示・指導をし過ぎている。面倒を見過ぎているのではないか。
「なぜ」というワードは指導育成には
 よくない?
「なぜ?」は聞いている側に意図はなくても、相手からすると詰められている、責められていると感じる。言葉を置き換える。
 指導育成で女性に対して対応を変える必要
 があるか、あるとすればそのポイントは?
変える必要なし。女性は、小さなことでも差別(他と対応が異なる)ことを嫌がる。
話を丁寧に聞いてあげること。自分の中で整理できるので、回答を求めていないことも多い。
 キャリアプランがなかなか描けない方の
 育成
キャリアプラン作成は、そもそも難易度が高いものであり、毎年実施することで精度があがっていくもの。初めての時は、難しく考えすぎずに毎年ブラッシュアップしていくことを前提に、まず作ってみること、作成したプランを一緒に確認していく中でアドバイスを行う。
 世代間のコミュニケーションが取れない 定期的に席替えを行う。
気にし過ぎず、自らコミュニケーションを取っていく
 社員との距離感
(特に女性社員との距離感)
定期的に席替えを行う。
気にし過ぎず、自らコミュニケーションを取っていく。
 年上の部下・メンバーに対する対応
(特に指摘や叱る必要のある時)
皆がいる前で行うのではなく、個別対応を行う。
立場を変えて考えてもらう。(自分が逆の立場だったらどう感じるか、など)
普段からの関係性が大事。立場・役職は自分が上でも、経験やスキルは豊富なケースが多いので、頼る、相談にのってもらう、アドバイスをもらうようにする。
オンとオフを切り分けて、オンの時は言うべきことはしっかり言う。オフは先輩として接する。頼りにしているからこそ、ということで事前にしっかり話し込んでおくことが大事。
 アメとムチの次

 従来は、インセンティブ要素を強くした
 り、勢いでの事業運営を行ってきたが、
 年齢等から生活の安定性も重要になり、
 固定給で保証をしている。そのような中、
 アメとムチの次に必要なものを模索中。
モチベーション(内発的動機を高める事)が重要である。 そのためには、個々のメンバーのモチベーションを理解する為、コミュニケーションを図る事が大前提として必要。 また、内発的動機を高めるための目標設定も重要な要素の一つであり、メンバーに目標を立ててもらう事を前提にしつつ、コミットメントライン(絶対的に到達すべきライン)とチャレンジライン(伸長を評価)の2軸で設定するとよいのでは。

内発的動機がなかなか見いだせないメンバーには気づきの場を作るのも一つの方法。360度評価(上司・同僚・部下からの評価)等も方法ではあるが、注意も必要(モチベーションを押し下げるリスクあり)
 属人化した指導 
 人によって教え方が異なる。誰につくかに 
 よって育ち方が異なる。

 例)教え過ぎる人⇔敢えて教えない人
(好奇心を持って欲しいという思いから。)
  ロジカルに教える人⇔熱意で教える人
教える人が、「教える相手の状況に応じて対応を変化させる」ということをできるようになる。 知らない場合(知識・スキル・経験無し)は、マニュアル等も活用しながら、丁寧に教える。知識・スキル・経験があがってきたら、考えさせる度合を増やしたり、自分でチャレンジしてもらうことを増やす。(失敗することが分かっていても、チャレンジさせることもあり)
指導育成に関わる人全員が、その概念を持つ。

T社の取組み ・新入社員の成長に応じて、指導員を変えている。    
丁寧に教える人 →  教えない人

「教える」から「考えさせる・自分でさせる」に変更するタイミングをどう見極めるのか?
→ある程度の期間を設定した上で、検定や試験を実施して判断する。


更に、指導育成力を高める 


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 部下、メンバーと接する中で、「メンバーが仕事に集中してないな」「イヤイヤ取り組んでるな」と感じる時が
 あります。また、メンバーとの信頼関係が築けないと悩むことも多いでしょう。
 
 しかし、そうなっている背景が実はあります。
 そして、その要因は本人ではなく、指導育成する側や会社にあることの方が、実は多いのです。
 それを認識した上で、適切な対応を行われなければ、成長しないどころか、心の距離は離れていくばかりです。

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